复地：让管理变得简单

复地的上城、北京的复地国际，北桥城、复地·帕缇欧香、复地·[天玺]，复地在短短6年间在全国各地布满了自己的作品，这些作品各有自己的特点，但是总得来讲，他们的基因没有变，就是复地的以人为蓝图的设计理念。

这些楼盘是在不同时期、不同阶段、不同的地域、不同的人员建造的楼盘，这些楼盘如何体现以人为蓝图，如何在每一个楼盘上标示上“复地”，这些都是源自于复地的整体管理与业务的标准化体系，以及复制能力。

“成长的烦恼”

2004年，复地刚刚成功上市，在资金的问题得到了解决之后，接下来的问题就是软性的问题，就是人才。当大规模扩张之路打开，复地高层在谋划全国布局的时候，就遭遇了大量的人才缺口。

不管是工程管理、营销管理、财务管理等各方面的人员都存在缺口，总部的积累的人力资源难以支撑这么快速的快速扩张。在这样的情况下，只要在总部工作满一定的时间，在经验上，能力上还是可以担当的，就全部派往了各地项目公司，一时间大量的人力调动，很多达到承担对应岗位能力的人也只能破格往上提携。

这个可以说是真正的成长中的烦恼，也是成长中的危机。因为大量的被派往外地项目公司的员工并没有被真正独立历练过，即使有一定的项目楼盘的运作经验，也是局限在总部范围内，一旦涉及到重庆、南京、湖北、北京等各地地方，这些员工的能力是否可以达到，这些外派的员工是否还可以保持与总部实时沟通，总部的管理风险、业务风险开始出现。

因此，复地第一时间，聘请了专业的人力资源评估公司，对现有的人员的能力进行测评与培训，对主要的岗位与员工进行了一次整体的岗位能力评估，并提出了完整的岗位技能提升培训计划。在短时间内，接受强化的训练。

与其同时，复地加紧替换了原来的lotus的OA系统，升级为现有的以流程管理、知识管理、综合行政、信息门户为核心的集团协作系统，打通未来在异地管理、异地沟通的目的。

同时，复地紧急召集各个专业领域的专业以及老员工，俗称老法师，将复地原来在工程管理、营销管理、财务管理、合同管理等多个方面管理与业务的管理内容全部梳理成流程化、规范化的技术平台，利用协作系统中的流程管理功能，将业务核心中的合同管理、费用管理、预算管理等全部行成规范化、标准化的作业流程，同时衔接了后台的项目成本控制系统与财务管理系统。

“动态岗位说明与人结合”

套用当时复地总裁的话，资本的扩张相对容易，管理的扩张，人的扩张就很难，难的不是找不到人，难的是让每一个人按照公司的管理要求执行。

确实，当时在人员基础配套到位，人力资源资源结束，集团协作管理系统部署到位，基本解决了扩张中的大部分问题，但是给地公司在运行一段时间后发现，很多的人在工作过程中，工作主线不清楚，岗位职责认识不清晰。三十岁出头的管理人在过程中还是缺乏理性的工作思路，尤其在工作中擅长的反而是救火能力。在工程项目管理过程中，尤其是显现的比较严重，很多事情开展计划性不强，导致整体的进度延期或者是问题协商往往一拖再拖。

解决的办法只有一个，就是强化每一个岗位的责任意识，强化每一个岗位每一天的工作内容，当时，总部的人力资源部门以及原先的人力资源咨询公司，集团协作系统的供应商泛微公司坐在一起，规划处每一个岗位的工作职责、每一天的工作内容、每一天的管理检查点，每周的工作职责，并设计了过程考核指标，利用集团协作系统中的信息门户功能，为每一个岗位建立了员工个人工作门户，将规划的事件全部纳入到协助门户中，同时将项目成本控制中的数据，业务处理流程等全部纳入到一个信息门户平台中。形成一个人动态的岗位说明书，强化每天的工作意识，逐渐从救火队员成为具有运筹帷幄的能力。

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