CIO都在想什么，在这个头脑风暴上全说了！

2017年12月22日-23日，为期2天的第13届信息化领袖峰会暨2017中国数字化贡献人物颁奖盛典在上海圆满落幕。本次峰会由kaiyun体育官方人口 主办，主论坛以“驭变创新，拥抱数字化”为主题，近300位来自全国中大型企业CIO、IT专业人士、媒体记者共话数字化转型。

会上，以“打造具备创新、整合和吸收能力的IT组织”为主题的头脑风暴，让人受益匪浅。该头脑风暴由大东方股份有限公司 CIO、上海金扳手信息科技股份有限公司副总裁徐伟主持，启迪设计集团股份有限公司信息技术中心主任贲锋、蓝光集团CIO兼互联网信息中心总经理马绍秋、TCL集团CIO高建雄、上海相宜本草化妆品股份有限公司CIO王岩、海大集团CIO胡水平五位2017中国数字化贡献人作为参与嘉宾。现在kaiyun体育官方人口 将头脑风暴的核心内容梳理出来，希望给大家带来一些收获。

徐伟：各位嘉宾怎么理解打造具有创新、整合和吸收能力的IT组织呢？

贲锋：现在大家都面临数字化转型，今年北大陈春花教授在数字化转型和管理变革的话题上讲了一句话：这次的数字化创新和变革，革的不是工具的命是人的命，如果不能跟上时代的步伐，淘汰的一定是人。

马绍秋：作为团队负责人一般会讲举旗子，定调子，搭班子。蓝光是一个多元化集团，目前整体IT人员有近百人，外部还有很多长期的合作伙伴。其实在今年我们引入了很多跨行业的人员，很多来自京东、阿里以及地产行业前20强的大公司。同时也引进了有金融行业大数据创新经验的人才，最后形成了相对全面的人才团队。团队如何发挥合力，包括与传统信息化和互联网创新的结合，还是需要有一些平台的架构能力。我们引入了相当于阿里中台的技术力量，也会搭建企业自己的中台。中台策略就是数字化战略重要的组成部分和落地措施。

高建雄：在这个时代，有一点生不逢时。科技的发展非常迅速，而且科技落地的速度也比我们想象中的快很多，AI就是一个很好的例子。如何将业界领先的科技快速在企业当中落地，对于我们来说是一个非常大的挑战，也是要关注的一点。要创新还要整合，光是高大上没有用，企业数字化一方面谈高大上，一方面还要补足基础。如何让这两种模式在企业当中共生共存是一个非常大的挑战。一方面我们需要非常敏捷的企业组织快速试错，另外一方面需要非常稳定、高质量的企业基础数字化建设，这也是需要向大家探讨和学习的地方。

王岩：曾经说过“因为看见所以相信”的马云，在云栖大会上特别强调说“因为相信所以看见”。对于企业CIO来说，要站在企业的高度，引领数字化转型，最终还是要回归到业务的价值。

我总结了三点：看得见、抓得住和跟得上。首先，看得见即我们作为领头人需要培养自己的能力，争取做到看得早、看得远。其次，还要抓得住，以前都是埋头解决当下的问题，更像一个应急或者阶段式的针对性解决方案，这其实是不够的，我们更应该从解决问题转化为抓住机会。最后，从看得见到抓得住还要跟得上，比如，我看好小程序微商城带给品牌自主经营社交电商的机会，我就去抓住它，快速找到合作伙伴。产品有了，技术有了，运营还要跟得上，模式还要跟着变；再比如，有了用户的数据，下一步还要围绕这些用户数据进行改造，整合业务模式，真正打造用户需要的产品，提供服务。很多企业没有做到“跟得上”，这是需要数字化转型引领者和CIO去推动和带动的。

胡水平：创新这个词近几年提得比较多，我在IT组织这块，首先从三个维度去谈，第一是组织，第二是流程，第三是贴近业务，结合业务的融合和创新。沿用高总说到的接地气，今年我们在组织方面做了变革，从IT组织本身，我们今年逐步转化为按照业务领域设置组织，我们横跨的领域比较多，有苗种，动保，饲料、食品和流通。目前IT组织更多是以业务为主导的，模式贴近业务设计组织。比如，养殖方面是贴近业务来做，我们会有一个团队专门针对养殖做项目运转以及流程梳理的，这和原来按照开发部或者项目部以及对应的系统架构的模式不太一样。

除了贴近业务设立组织之外，还有一个资源池的问题，涉及集团的架构，开发比较共性的，希望设置对应的资源池满足，使IT组织更接近或者贴近业务，这是第一个方面。

第二方面是流程。目前我们集团所有的流程制度都是我们这边统一运营，流程是在信息化以及组织管控层面中间承上启下的环节。对应流程需要按照端到端的方式梳理，在信息化时就可以有流程做指引，避免了每一个系统按照自己的范围划定对应的业务功能，而造成非常多的流程断点，同时还要关注数据的标准。

第三方面是结合业务进行融合和创新。现在我们做项目首先需要单位一把手参与，建议大家推进项目不要雪中送炭，而应锦上添花。锦上添花就是公司一把手必须要有足够的魄力配合我们做事，保证项目质量，先树标杆再做示范再做推广，改“推”的模式为“推拉”结合的模式。

徐伟：各位获奖嘉宾，在信息化领域做得非常突出，那到现在为止遇到的最大痛点是什么？每个人用一句话总结一下。

胡水平：作为IT技术出身，对业务的理解是我们的最大痛点。现在想做的就是站在经营与业务层面去规划和建设IT。

王岩：自己能决定或者能改变的东西不是最大的痛点，很多情况下我遇到最大的痛点就是队友，我们做IT的是思想上特立独行的一波人，我们有特立独行的思想，对技术的热情，对新东西的接纳，这个不是企业所有同事都具备的，这是比较大的痛点，也是对自我重塑能力提升的挑战。

高建雄：从我的角度来说，最大的痛点就是什么是IT，什么是信息化。我们谈的信息化变革不仅仅是信息化变革，信息化只不过是公司管理思路通过系统方式的固化和实现，所以我们在推的信息化变革，如果没有公司相应的管理文化变革，这个信息化的变革基本上不太可行。所以我们最大的痛点是推动企业进行管理思路的变革。谢谢。

马绍秋：唯一的痛点就是跟业务部门基于产品或者业务场景去进行深度挖掘，包括AI，物联网落地的实践。其实我们在内部已经找到了很多业务应用场景，到市场上找解决方案的时候，这类解决方案其实是各自为政的，国家也没有标准，每个厂商自己搞了一套，我们落地就非常忐忑。

用一句话总结：上半场怎么在内部找到新技术的落地场景，下半场怎么找到靠谱的成熟厂商和我们一起落地。

贲锋：其实我们最大的痛点是在数字化转型过程当中，怎么样让数据的提供者在信息管理系统当中获益，让他们愿意主动提供他们的数据，真实有效的数据，这是我最大的痛点。

徐伟：各位都提到IT和业务的结合往往都是痛点。去年李静总讲过IT即业务，IT和业务深度融合才是我们把信息化用到最大价值的可能性发挥出来，否则IT部门往往会变成修电脑的。我们的讨论还是回归到今天的主题：团队建设，大家觉得你的团队建设情况，能不能满足你们现在解决痛点的需求？如果不能满足，你们决定应该有什么样的解决方案，希望有什么方式解决这些痛点？

贲锋：我对整个团队的要求是不断深入业务群，向各个业务领域拓展，打破部门墙，打破专业墙，实现与业务的深度融合，成为真正意义上的”业务IT”,这是目前我们在做的一些工作。

马绍秋：我一直认为IT团队应该是大IT团队概念，包括一把手和业务老大，都应该是大IT团队的一部分。我们会有互联网信息化的领导小组，就是总裁做组长，有执行小组，我做组长，每月开月会。所有项目立项都是业务部门做正组长，IT派出代表做副组长，严格按照项目管理推行。

对内唯一的建议是把IT组织泛化，把IT变成整个公司所有的人的事，而不是IT部或者信息中心的事。

高建雄：可能是三个变革。一个是文化变革，从纯IT到现在流程IT，能够增强和业务之间的深度融合，我们认为公司里面IT是最懂跨部门流程的。这需要在团队当中建立这样的文化变革。

第二是管理变革，发挥团队中成员的最大能动性，意思是人都是有缺点的，没有完人。把一个人放在最适合的平台和位置上，发挥最大的能动性，这是我们内部强调的，我们的IT平台要达到双赢，这个平台上一方面为公司的发展提供信息化的动力，另外一方面一定要把这个平台打造成员工得到个人发展的双赢平台，任何一方输了这个平台都输了。

第三是生态变革，之前我们事情自己做，搞不定的从外面找人来做，这个事情本来没有错，但是我觉得应该更加深化一下，我们的供应商有很多项目之外的能力，有问题找他做这个项目只是解决了很小的一部分，是不是可以通过长期的战略合作，让他们也可以了解我们的业务，同时了解业界最先进的科技，带给我们业务和IT结合的行业先进理念，这是我们需要继续加强的。

王岩：从团队管理来说，前两年一直在践行双模IT，大家可能都有体会，还是一个很有建设性的思路。从轻量级IT的架构来说，发展与合作伙伴开放、多元的合作关系，是很多企业特别是中小型企业未来不可忽视的策略。CIO要成为一个外交家，需要我们有很强的社交和沟通能力。内部IT管理能力和外部资源整合能力，需要同时发展的。

胡水平：其一，是对内部团队的提升。需要聚焦细分，每个板块有对应团队对接业务。

其二，是整合和融合，所有流程项目、变革项目，IT项目，我们必须要求业务伙伴、业务单位最核心的骨干要参与项目过程中来，包括全程脱产参与，将IT的和业务有机融合。从这么多年建设过程当中发现，这样做下来项目质量还不错，业务单位的满意度也比较高。

其三，对外有两个层面，第一个层面合作伙伴或者供应商，现在由于企业属于快速增长的扩充阶段，有比较多核心领域的合作会签一批战略级的合作伙伴，除了项目之外还要提供非常多的前沿业务或者对产业、业务有提升的咨询的额外附加增值。第二个层面，我们从前年开始本着开放包容的心态，多组织跨行业或者行业内交流、参观、学习，提升IT团队的人员能力。

贲锋：我们已经完成了完整的私有云部署，邮件系统也用了公有云的产品。关于云我个人最大的担心，第一，就是数字资产的安全；第二，我们一直在思考怎么用好公有云，怎么解决好最后一公里的问题。三大运营商怎么在把成本降下来的同时更有效的保障其链路稳定性；这块有所突破的话，我相信企业上云这件事情今后发展一定是强有力的，我们静观三大运营商做出的改变。

马绍秋：我们目前还是以私有云为主，今年刚刚又建了近300平的机房，我们希望在本地能够快速响应。同时我们也采购了一些saas服务，用于关键业务场景里面，这一块和内部做了打通和融合。第三，我们打造了一个混合云，但是目前的混合云还是聚焦灾备，目前每年的灾备演练可以达到3分钟所有的应用在云上跑起来的效果，目前总的服务还是在私有云上，对于全面走向公有云持观望态度，特别是要解决公有云上安全问题，数据资产的保护问题，包括saas也非常关注它的数据保证机制，为了上混合云和内部应用的安全，专门聘请了国内排名前三的安全公司，给我们做安全相关的保驾护航。我个人还是倾向于偏保守的，但不会停留在私有云阶段。

高建雄：IT会不会消亡，我觉得答案是不会的。单纯谈IT的话，现在已经没有IT项目了，任何一个IT项目一定是以业务出发，创造业务价值的，全部靠云和供应商解决是不现实的。谈到云，将来一定是大量地云化，无论是私有还是公有云，云一定是提高效率的重要工具。

问题是上私有云还是公有云，我现在在TCL大量推私有云建设，因为我们需要保证数据资产的安全，这包括网络安全防止数据丢失，也包括防止数组资产被云供应商非授权使用。我希望中国监管部门能够对中国云环境有更加强的监管措施。从监管角度上，一定要给大家信心，我们才可以更好的上云。

王岩：本地机房，IDC机房，私有云、公有云，这四种形态如果分布在四个象限的话，会交叉出来很多组合。Gartner曾经把这些组合叫做混合IT，企业可能会经历多个组合的过程。在这个过程中，我们逐步判断，哪些核心交易系统，是不适合上云的，哪些交互性强的系统，是可以先上云的等等，这需要给IT管理人员一个时间去认知和掌握的。

战略选择上，云也是会有第二朵，作为第一朵云的交叉和备案，这是目前我正在评估的。

回应主持人的IT是否消亡的问题，我觉得更是IT演变的过程。IT未来更多把核心架构人员，方案制定人员，紧紧留在企业内部。可以通过外部合作借用的资源，应该鼓励尝试，达到轻量化IT的目的。

上汽刘总分享自己的部门叫做数据业务部，给我很多启发。我们有新成立类一个组，叫做数据分析组，因为数据是资产，是新能源。我举个例子，18年来积累的中草药护肤的配方，其实是我们公司最核心的资产。产品从最初配方测试到成品一连串的记录，都在系统里有效的保护起来，任何一个配方出现不合规成分比例时，系统可以自动提示，优化实验，这就是数据资产化的价值。IT部门，数据部门，将来一定会在企业占有更重要地位。

胡水平：第一，IT会不会消亡？其实我们可以从经营层面来说，一个企业一定希望是轻资产运作，不管是IT团队的体量或者IT投资都希望是偏轻资产。要 IT保留核心竞争力的部分，核心资产不能交给外面的人，对于IT团队，一定会是角色的升级或者转换。

第二，是否上云？我的想法是两步走，首先，现在周边业务信息安全不敏感的，先上。本身在大环境下，云一定是趋势，先把附加业务或者不重要的周边业务上云，后面敏感的部分要看形式或者成熟度。其次，私有云是要做的，今年我们在自建机房还是IDC租用模式，最后选择了较轻资产模式租用IDC机房，同时新购设备，更多希望采用租用方式。以买服务方式承接应用，最后才是从IDC租用转到全云的模式。

徐伟：感谢五位嘉宾，给我们分享了他们自己信息化建设的经验和未来的想法，这既是对在座CIO经验的分享，也是给乙方提供了未来的方向。很多乙方是信心满满说全上云，但是很多时候应用方不一定买账，每个企业处的阶段也不一定一样。我们的讨论给大家带来了非常多的经验参考，谢谢大家！