//www.iqiam.com/column/52.html 现任北京英诺信创新管理咨询有限公司总经理，清华大学工商管理硕士，不对称创新战略理论创始人，著有《不对称创新：挑战者的成功之道》。曾在北京恒基伟业电子产品有限公司和西门子（中国）公司任职，在移动通讯、消费类电子产品和家用电器等竞争性行业领域具有丰富的市场营销和产品规划经验。主要研究领域包括：战略创新和产品创新。 /Uploads/UserDirs/1/1/10/200791212927421D79618DE7277BA66A13E864C6A5F8626.jpg //www.iqiam.com/column/52.html //www.iqiam.com/k/strategy/2007-8/588227.html 其次，对利润最大化的追求以及企业在规模大小上的差别也会导致优先级不对称局势。任何企业，无论规模大小，都存在资源有限性的问题。这就要求企业在面临众多机会时，必须要对所有的机会排定优先级，以实现对现有资源的充分利用，以有限的资源取得最大化的收益。但是，由于企业之间在规模上的差异，对于同一市场机会，不同的企业很可能给予不同的优先顺序：小企业认为是西瓜，而大企业则认为是芝麻。以对新业务的评价为例，决定其新业务的优先级的主要因素一般有两个，一是市场规模和成长性，二是业务的盈利性。越是大公司，如果它想开展一项新业务，对市场规模的要求越高。比如一家目前年销售额在100亿元的公司，如果它想要未来每年保持10%的成长率，就需要新增10亿元的业务收入。这种要求的规模增长，要通过一项新业务来实现的话，那么这项新业务的规模至少应该大于10亿元，还要具有一定的成长性。这就是企业对新业务的硬性指标。而对于收入规模达到…… Fri, 03 Aug 2007 09:53:48 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-8/587998.html 《汉书》中有这么个故事：有个富人很喜欢收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工艺精湛，具有很高的价值，深受富人的喜爱。一天晚上，一只老鼠跳进了这个玉盂，正巧被富人看到。富人非常恼火，盛怒之下，就拿了块石头砸向老鼠。当然，老鼠是被砸死了，可是那个珍贵的玉盂也被打破了。 这件事使富人非常难过，他深深后悔自己的鲁莽带来的不可挽回的损失。他认识到只考虑眼前而忽视后果，将给自己带来灾难。他向世人发出警告，不要为了除掉一只老鼠而烧毁自己更宝贵的财产。这就是“投鼠忌器”成语的由来。 Thu, 02 Aug 2007 09:28:38 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-8/587921.html 除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手之外，创造优先级不对称局势的重要意义还体现在如下一些方面。首先，企业可以避免直接竞争带来的资源消耗，以小代价取得更高的收益。在大企业不重视或看不上的业务领域，由于竞争少，市场噪音小，企业以较少的成本代价，就可以取得客户的接受认可。弱小企业试图和大企业在其核心业务领域发起直接竞争，则无异于以卵击石。其次，通过选择适合自己的竞争领域，能够缩小和大企业的相对能力差距，避开其优势领域，使本企业和大企业之间的强弱实力对比不再明显，扬长避短，甚至形成局部的优势。柳传志说外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟，兔子没睡觉，乌龟要想赛过兔子，就要把兔子拉到沼泽地跑，在中国的环境下跑，看谁跑得好。第三，通过在大企业不重视的细分市场或业务领域发展，挑战者可以有效地积累资源、锻炼能力。相对弱小的企业占据了适合自己生存的企业生态网络，就相当于拥有了一块发展的根据地，能够为…… Wed, 01 Aug 2007 16:37:56 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-7/587633.html 俄罗斯生物学家高斯，在20世纪30年代研究生物种间竞争的基础上，得出了竞争排斥原理：生态位相似的两种生物不能在同一地方永久共存；如果它们能够在同一地方生活，那么其生态位相似性必定是有限的，在食性、栖息地或活动时间等某些方面肯定有所不同。竞争排斥原理说明，物种之间的生态位越接近，相互之间的竞争就越剧烈。从理论上说，这会产生两种可能：一种可能是一方完全排挤掉另一方；另一种可能就是生态隔离，如不同物种各自占有不同的活动空间，在不同的时间活动，捕食不同的食物，这样物种之间就能形成平衡而共存。挑战者的发展与此类似，但它必须主动选择，主动创造和强势对手之间的“生态隔离”之势，也就是优先级不对称局势。优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面…… Tue, 31 Jul 2007 14:53:22 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-7/587632.html 按照唐纳德·苏的观点，企业的成功模式由战略框架、资源、流程、关系和价值观构成。战略框架就是企业的共同心理模式，它决定了企业经理人和员工如何解释外在的竞争环境。企业的经理人和员工通过这个共同心理模式来观察企业的外部环境。有了共同的战略框架，在遇到以下的战略性问题时，经理人和员工的回答就会一致：我们从事哪一个行业？谁是我们最具威胁性的竞争对手？哪些竞争对手可以忽略？谁是我们最重要的战略伙伴？我们的主要客户是谁？可以忽略哪些客户？我们如何为客户创造价值？我们如何获取价值？我们从事哪些价值活动？正是企业的共同心理模式或主导性思维逻辑，影响了企业关注的焦点和对市场机会的认知。企业成功的商业模式有时会使企业陷入认知陷阱，产生认知盲点。美国加州大学伯克利分校开放式创新中心主任亨利·切萨布鲁夫认为，对于高科技企业来说，现有的商业模式会影响企业对新技术价值的正确判断。企业利用现有…… Tue, 31 Jul 2007 14:51:37 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-7/586339.html 认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道：“战略的本质是多样性的。但是如果人们不能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。”战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手的认知弱点，选择对手不会玩的游戏…… Fri, 27 Jul 2007 16:44:12 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-7/586112.html 通过创造不对称局势，挑战者可以避开和强大对手的正面竞争，在领先者的阴影下获得生存发展的宝贵空间，形成积极主动、有利于己的态势。但是经营企业要取得成功，仅仅考虑创造和强大对手间的不对称局势是不够的，还必须赢得客户的认可。失败的挑战者，其所犯的错误有两类：一类是在没有或很少竞争的时候，企业还没有形成基本的运营能力，不能够为客户创造真正的价值或突破客户的接受障碍，这是被自己打败；另一类是在面临强大对手的时候，没有正确地分析“敌强我弱”的形势，没有积极创造出有利于己不利于敌的不对称局势，最终被对手所打败。当挑战者采取的战略行动既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、以小搏大才能够真正实现。这种正确的战略行动，就是不对称创新。不对称创新，对不对称局势和客户价值同样重视。只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新没有任何意义。只注重创…… Thu, 26 Jul 2007 16:03:30 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-7/585903.html 概括起来，在上述5种不对称局势中，创造信息和优先级不对称局势就是想办法如何“躲”，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何“打”。创造信息不对称局势就是尽可能地让对手不知道自己，而自己则尽可能多地了解对手。一方面，挑战者要耐得住寂寞，善于隐藏自己，隐藏自己的战略目标和战略意图。另一方面，挑战者应该尽可能多地收集主要对手的相关信息。创造优先级不对称局势则是避免和竞争对手直接竞争，尤其是要避免在对手重视的业务领域或细分市场作战。这对于仍处于发展早期的挑战者积累资源和实力非常重要。当企业发展到一定阶段，在同一市场和对手竞争不可避免的时候，挑战者要充分利用对手的弱点，考虑与对手如何“打”的问题。“打”的第一种方式就是利用对方的认知弱点，玩新的游戏或不遵从强势对手的游戏规则，勇于…… Wed, 25 Jul 2007 17:28:04 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-7/583600.html 能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿不对称局势这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手在知道了、明白了、认可了、重视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。和认知、意愿不对称局势一样，创造能力不对称局势同样是通过创造新的游戏或游戏规则来实现的。在新的游戏或游戏规则下，强大对手的能力优势就可能变得一钱不值，甚至阻碍新游戏或新规则下所要求的新能力的培养。例如，1876年贝尔发明了电话，但当他试图把此项技术以10万美金销售给美国当时通信市场的领导者西部联合电报公司（下称西联公司）时，该公司的老板威廉·奥顿说了一句“名言”：“公司制造一个电动玩具有什么用呢？”在随后的两年中，贝尔和他的合作伙伴选择了把这项技术进行商业化…… Tue, 24 Jul 2007 16:13:24 GMT //www.iqiam.com/k/strategy/2007-7/582391.html 前面我们已经介绍过认知不对称局势是利用强大对手的认知盲点，创造对手不明白、不认可的全新游戏或游戏规则，从而把强大的对手甩在身后、排除在游戏之外。意愿不对称局势也是通过创造全新的游戏或游戏规则，来形成有利于挑战者自身的非竞争局势。但不同的是，意愿不对称局势所利用的是强大对手“避免自残”的理性动机弱点。所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，让对手考虑到自身的既得利益而陷于进退两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。这种“避免自残”的理性动机弱点也是领先者优势中的固有弱点之一。之所以称其为“优…… Mon, 23 Jul 2007 10:48:21 GMT