//www.iqiam.com/column/244.html 北京和君咨询有限公司业务合伙人，副总经理，国际注册管理咨询师，清华大学职业经理训练中心特聘讲师。 九年管理咨询经验，长期工作在企业第一线，是“帮办式”管理咨询模式的代表人物，被誉为企业变革的专家，专长于变革管理、企业发展战略、母子公司管理控制、全面预算管理、组织和人力资源方面的咨询服务。 /Uploads/UserDirs/1/1/10/2008627931323236634C70CD73A371AAF412BD7F971CD57.jpg //www.iqiam.com/column/244.html //www.iqiam.com/k/finance/2008-10/614057.html 全面预算管理已经超越了原来“成本和费用控制”的意义，而是从企业系统的角度，把它纳入企业战略管理体系中。 Mon, 27 Oct 2008 16:36:11 GMT //www.iqiam.com/k/finance/2008-10/613672.html 这是一个变化的时代。不确定性的持续增长，也已经成为当代商业世界的基本特征。企业开展预算的时候，会听到更多的抱怨。 Wed, 08 Oct 2008 14:42:27 GMT //www.iqiam.com/k/consulting/2008-9/613463.html 任何一个企业都是不可能复制，任何一个企业也不可能单纯地依靠咨询方案走向未来，咨询的过程比方案本身更重要。 Wed, 24 Sep 2008 18:16:56 GMT //www.iqiam.com/k/HR/2008-6/611278.html 一是待遇。待遇一词,较之“薪酬”有更多含义。现在有说薪酬应扩展为“全面薪酬”的，说是薪酬分为“外在”和“内在”，“外在”是象基本工资、奖金、股票期权、股份奖励等长短期薪酬和退休金、医疗保险、住房津贴、公司配车等福利；“内在”是诸如为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。在我看来，简炼的“待遇”二字把这一切都包括了。在中国，待遇虽然既有“外在”、又有“内在”的内容，但如果把所有的待遇内容按重要性排序，&…… Thu, 26 Jun 2008 16:14:11 GMT //www.iqiam.com/k/HR/2008-6/611176.html 小房子右边的柱子，是文化问题。文化靠一种精神的力量，把组织聚在一起。每个加入企业的员工想法都是不一样的。每个人都有着各自的学历、家庭背景、和加入企业的目的。对于企业而言，企业有企业的追求，有使命和愿景。有一些员工在企业的工作当中自己觉悟了，通过对自我觉悟，通过引导，通过对使命的重新梳理，他们更认同这个目标，这些员工就从你让我干，变成我愿意干了，他们把工作当作生活的一种方式。剩下的员工却不一定能完成这种自我觉悟。要把个体的力量聚集成一个组织的力量，那么就要团结更多的人，要更多的人来一起觉悟，这就要靠文化来树立。有什么样的业务，才需要什么样的理念。化工厂需要按部就班的遵守。绝对不能出现这样的情况：一个阀门操作手，灵机一动来一个创新，多拧一圈螺丝，结果机器就爆炸了；而管理咨询公司呢，那是一定要创新的，科研机构也是一定要创新的；煤矿就是要求安全；麦当劳要求的就是快捷；作为一个制药企业就是要给大家带…… Thu, 19 Jun 2008 16:45:57 GMT //www.iqiam.com/k/HR/2008-6/611174.html 那么简单看企业的第二个层面，就是企业在确定了自己的业务领域的盈利模式后,必须将企业看做一个完整的整体,追求企业整体的效率和效益。就象是这样一个小房子，它是一个整体。我把它画成一个房子的模样，就是要建立起看企业的整体观。我们在乡间路上行驶，看到一栋栋房子，给我们印象最深的是红色的屋顶。企业也一样，企业做为盈利性组织，关键是一定时期它的盈利能力、盈利水平。房子的房顶是一个目标，来牵引大家的工作。企业在未来一段时间一定要有目标。而目标是由各个层级、各个环节、各个部门的员工共同努力的结果。要完成企业的目标，必须对目标进行管理，将它分解为所有员工的目标和具体的工作计划，将责任落实到具体的员工头上。目标管理，就是管理目标，使各级管理人员能够管理和控制自己的行为。企业是一个整体，要协调和平衡各个部门各个岗位的所有工作。研发部门推出新产品的速度要满足客户需求，生产环节要满足消费者订货的需求，采购环节要满足…… Thu, 19 Jun 2008 16:33:48 GMT //www.iqiam.com/k/HR/2008-6/611173.html 我们来看看可口可乐的案例。通常，软饮料行业的主要价值链是由浓缩汁、装瓶、库存、分销、市场零售和服务等活动组成。要把饮料送到消费者手中，往往是通过以上这些环节。在这些环节中，企业定位不同，战略就会不一样。可口可乐原来是辅助治疗感冒的一种药，后来被定位为饮料来卖。这里面是基于这样的战略认识：大消费造就大市场，大市场才能造就大企业。比如你要成为骨科用药的企业，要是不遇到大地震这样的特殊情况，一般的市场需求是非常稳定的，做到5000万就是大公司了；而做感冒用药做到20亿才能被称为大型公司。可口可乐把自己定义为饮料，把配方神秘化，这就是它的盈利方式。它最初是用永久合同的合作方式来和装瓶厂签订合同，提供给他们浓缩汁，然后灌装成可乐，进入流通环节。采用这种经营方式的结果是导致各个地方装瓶厂所生产的产品成本不一样，表现在终端的价格也不一样。由于人们喜欢喝可口可乐，在一开始的阶段这也是没有关系的。但是后来情…… Thu, 19 Jun 2008 16:31:45 GMT //www.iqiam.com/k/HR/2008-6/611172.html 企业是一个有明确目的、层级关系和协同规则的人群的集合体。按照职能又分成战略、组织、财务、人力资源、营销、文化、信息管理等等。那么如何在掌握这些管理知识的基础上，把企业简单地看作整体，迅速形成自己的思维框架？笔者在为企业服务的过程中，为了方便企业的高层领导、中层干部快速理解企业，理解管理和经营的关系，创造了这样一个模型，这个模型基本来源于一个思路：治大国若烹小鲜（老子语）。学有涯而知无涯，人的精力很容易被信息、知识的海洋淹没。我们在看企业的时候，首先要把企业看得“简单”——简单地理解企业，简单地理解管理，这是一种自然法则。简单管理是一种思维方式，就是准确找到并把握事物的规律。一个德国哲学家说，给我们造成困难的不是我们不知道什么，而是我们所知道的本源不是这个样子的。我们要深入本质，把握规律，才能建立自己的逻辑框架。简单看企业的前提是建立看企业整体…… Thu, 19 Jun 2008 16:28:46 GMT //www.iqiam.com/k/HR/2008-6/611171.html 企业这种以逐利为目的的组织，有几千年的历史，四百多年（1602年）前，最早的具备现代企业特征的股份有限公司——荷兰东印度公司成立。企业这种追求价值的最大化和盈利的组织已经存在了很多年，但是，直到1954年，彼得·德鲁克出版了《管理实践》，创建了管理学这一门科学。管理学于1954年才创立。在此之前的上千年里，没有这门学科，并没有影响我们做生意。管理不仅是科学的，也是艺术的，管理是科学与艺术的结晶。管理的科学性表现在哪里？管理学是大学教授和学者研究企业的经营活动，对企业为了创造产品、为了盈利、为了提高效率而使用的种种管理方法进行系统地归纳和总结而形成的。管理学是学者教授们对好的方式方法进行高度概括和总结而形成的科学，它是科学的、系统的、有逻辑框架的，也有普适的方式方法。这就是我们大学里学的管理学。这些科学的、系统的、有逻辑的、普适的方式方法能不能拿来就用呢…… Thu, 19 Jun 2008 16:27:11 GMT //www.iqiam.com/k/HR/2008-6/611170.html 一个名校MBA毕业后进入北京的一家棉纺织企业工作，他感到非常困惑。企业的实际情况跟他在学校里学到的知识理论差距非常大。他说，听着那隆隆的机器声，我仿佛我回到了工业革命时期的英国。这样的企业，在中国，在首都，为什么还能存在呢？他不能理解。更使他困惑和迷茫的是,他发现企业有很多管理上的难题，他想把学到的管理理论和方式方法贡献给企业,但是他提的很多意见和主张，没有人理解和接受。要么说他提的意见不切合实际，要么说他提的问题不是企业目前面临的最核心最重要的问题。他百思不得其解，最后选择了离开。在管理咨询界，咨询师为企业服务时也经常困惑，不知道应该拿什么样的标杆去评价一个企业。一般咨询师有一个特点，到企业以后，很喜欢说企业战略不清、方向不明、组织紊乱、人力资源不支持战略等等，列举一大堆毛病，这些问题怎么解决呢？用什么标准去解决呢？即使是同一个项目组，不同咨询师对一个问题的分析结果也很少一样的。很多咨询…… Thu, 19 Jun 2008 16:17:40 GMT

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