SaaS不是自来水，CIO如何面对尴尬？【查看原文】

作者一上来就开始论证应用外包条件下如何突破，其实方向反了，当前IT外包服务模式下，最后一个外包的项目才是应用外包。
CIO如果选择了促成企业的应用外包，但却去搞“比如可能的部分自主开发、网络运维服务、实施配合”很明显是舍弃了自己的主战场，是“在错误的时间，错误的地点和错误的对手打一场错误的战争”，是明显的方向性选择错误，结果很可能导致局势的失控。

要弄清楚IT外包后 CIO的突破方向，首先要弄清楚企业IT外包的方向----企业IT外包的终极原则是：凡是与企业核心竞争力无关的IT服务，一律外包。

盘点一下IT治理的相关内容，如果它共性较多，具体工作与行业和企业特点没有多大关联，就是所谓的通用IT服务，那么就可以选择时机考虑外包该业务。通过外包服务，既可以享受到技术进步带来的功能和性能提升，又可以锁定该部分的成本，从而使其他挖潜努力容易看到效果。

比如企业IT服务中的最终用户服务，网络运维服务，数据库维护等等，无论办公软件，网络管理，系统管理或数据库管理，通用性极高；企业如果维持相当数量的此类技术人员，成本极高；而且企业自有技术人员群体较小，不利于技术攻关和技术交流，不利于企业及时享受技术进步成果。（说白了，企业自有万能胶，不可能达到多高水平）

通用IT业务逐渐外包之后，最终企业内部IT部门要把工作重心放在与企业核心竞争密切相关的服务上。
那么哪些服务是与企业核心竞争力密切相关的呢？一个简单的例子，就是企业商务应用的支持和持续改进岗位。

企业商务应用支持，由于具体工作很企业内部流程结合密切，不是长期从事本行业甚至本企业工作的技术人员，不可能有太深刻的认识；由于这类人员很大比重的工作室沟通人，而不是沟通机器，无疑久处其间，混的“脸儿熟”的内部人员，比外部人员沟通更为容易。所以，不论对于CIO，还是他的部下们，研究如何做好这个角色，才是突破的方向。

那么如何促成突破呢？有道是，善阵者不战。

文中的几个例子，很像夜间被敌人偷袭，还没弄清敌人你在哪里？有多少？就贸然全营出动。无数例子证明，不知敌情的情况下，最好的策略就是安坐不动！既没有想好为什么打仗，也没想好怎么打仗，就贸然发动总攻，八成你是要全军覆没了。

SAAS叫的再响，也不是所有企业都适合；就算采取服务外包，分界线在哪里也没有定论。作为CIO，当你准备促成企业选择SAAS模式时，你应该是已经布好了阵了，将来你如何发展，你的部下如何发展，然后再向企业提出建议。

当你提出这个问题的时候，你一定要知道它的答案；
如果你不知道答案，那么你一定要知道找到答案的方法；
如果你也不知道找到答案的方法，那么悄悄问一句，你怎么当上CIO的？

对作者的一些说法有些看法:
1，文中的几个角色，其实算不不上CIO，叫IT manager或者IT supervisor更合适些。像文中的第一个例子，裁了两个兵就成了光杆，显然平时也就是做些很IT很IT的事情。
2，后面说的突破，前三点其实是重复的，这个过程过去叫“选型”，服务的选型，和服务商的选型，而这两个，选定再好，也与突破无关。