几年的咨询项目工作经验,加上在元年诺亚舟研究院对于咨询项目的一段研究,我得到了一个很具有普遍规律的启示和经验,就是项目前期的准备工作,以及调研工作越细致,对咨询本身就越有帮助,咨询项目就能够比较顺利。
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几年的咨询项目工作经验,加上在元年诺亚舟研究院对于咨询项目的一段研究,我得到了一个很具有普遍规律的启示和经验,就是项目前期的准备工作,以及调研工作越细致,对咨询本身就越有帮助,咨询项目就能够比较顺利。
借助信息化技术的全面预算管理系统,在实施过程中,能通过多次自上而下、自下而上、以及上下结合的编制流程,使企业各级管理者、各层面员工逐渐在公司总战略目标之下达成共识,形成一种思维方式、一种行为方式,最终在公司形成一个全面有效的管理控制体系。
基于信息化下的全面预算管理是企业的一个系统利器,是对企业脱胎换骨的全面升级。如何实施好全面预算管理?全面预算管理到底会给企业带来多大的好处?实施过后如何应用好这个系统,管理如何配套?岗位职责如何调整?如何持续提升全面预算管理的运营效率?
从目标校正的角度来看,多数企业都有自己的预算,但没有实施全面预算管理的企业,其预算就是在往年的数据上增加5%,就得出了今年的预算值,这显然是一种不负责任的预算方法。而实施了全面预算管理的企业,在绩效管理方面,习惯于先提出增长的目标,接下来分解这个目标。
企业越大,全面预算管理就越重要。从预算应用较为成熟的欧美国家来看,全面预算管理最早诞生于20世纪20年代的通用电气、杜邦等知名全球500强企业,随后逐渐被其他类型的企业所吸纳。
企业家和管理界的人士,都在寻求解决绩效和绩效考核的问题,提出了许多不同的观点,尝试了许多不同的方法,而且有些方法确实取得了不错的效果。但是,如何不断提高员工的绩效,如何公正客观地评价员工,如何有效地运用考核的结果等方面,仍然面临着数不清的问题。
在信息时代,传统的预算管理远远无法满足大数据爆炸的需求,财务部门作为信息战争中最重要的粮草补给中心,发挥的力量应该是企业的中流砥柱,所以房地产企业要越过这次经济核弹的威胁,财务上预算管理的信息化武装是必不可少的。
全面预算管理是对央企加强监管的最好途径——通过对投资项目的预算控制、现金流量预算管理、债务规模与结构的预算管理等关键指标的预算控制,严控亏损或低效投资、加快资金周转、严控债务规模过快增长。
如果我们把国内中小企业放入具体的经营环境中来加以研究,我们就会发现,表现为不懂投资、不会融资的"企业金融力"的缺失,其实质正是企业全面预算管理的缺失。