流程优化

鼎盛集团(化名)是一家以高新产业为根本，兼顾金融、地产等多项产业的大型国际企业。业务遍及全球数十个国家和地区。集团的快速发展需要高层管理人员频繁而密集地参与多种决策和管理会议。集团总裁的参加会议时间占了全部工作的70%左右，对企业运营活动投入了较大的精力和时间。过密的高层会议和过多的临时性会议影响了高层正常的工作节奏。同时，会议的效率和效果也不佳。

“一个商业软件的应用生命周期应该少于18个月”，是完全基于业务逻辑演化的频率而提出了，但是为什么会是这样的一个周期？

体悟之一：以前目标管理，现在流程管理服务管理实施前后主要的变化，表面看增加了一些流程经理，增加了一些“领导”——事件经理、变更经理，配置经理，问题经理。其实公司的业务没有发生变化，以前做什么现在还做什么。以前什么事情自动默认“目标管理”——最快最短流程的完成目标结……

运用项目流程管理方法和技术进行网站项目管理，可以有效地改变网站管理流程混乱的局面。对网站项目流程管理开发过程进行有效的、规范化的定义是最首先的。

系统整合的挑战，需要确定真正的主人、用户，换个说法，是要确定流程——我是一个流程决定者，还是流程的实施者。

记得参加公司一个流程优化项目，我的角色是项目成员兼内部顾问。当大家跳过现状分析直接去谈解决方案的时候，我建议项目组对现有流程套用ASME表格做一个增值分析。当时我扮演挑战者的角色，对于每一个活动我都会问：“这个活动的价值是什么？如果取消会怎样？”。本来项目组是不想做这个工作的，在我的坚持下还是走了一趟增值分析的流程。流程走下来很让我失……

请咨询公司来对流程进行诊断，然后进行梳理、优化、E化等。但接受流程梳理或者优化的企业并不是很清楚，流程管理到底解决了什么问题？会让业务链变的轻盈而有序？

中国企业对流程管理的需求也进入到了更加务实及深入应用的阶段，企业对流程管理咨询方法和IT平台的需求逐步增加。

流程的优化是流程管理的终点吗？当然也不是，固化，僵化和优化的过程如果没有形成闭环，企业流程管理就不能持续。

在确定如何建立组织结构和业务流程的建模方法之前，需要弄清楚如何梳理他们的关联部位，即流程活动，更合适。

在模型化系统中，企业所有制度和流程都在同一个管理模型中进行制定和维护，所有制度和流程的描述都采用统一的建模语言和方法。

企业在设定绩效考核指标体系时，对体系要达到的目的和途径讨论不够深入，结果造成指标体系和企业绩效改进关联程度不高。

随着企业规模的不断发展和内外部环境的变化，企业需要不断地调整组织结构保障企业战略的落地，组织结构是企业管理的基础。组织结构调整将直接影响某些人的个人利益，改变部分员工的汇报关系和工作方式。

随着企业规模的不断发展和内外部环境的变化，企业需要不断地调整组织结构保障企业战略的落地，组织结构是企业管理的基础。组织结构调整将直接影响某些人的个人利益，改变部分员工的汇报关系和工作方式。

管理不仅“管人”和“管系统”，还要“管流程”。流程是系统的组合件，人只有借助流程才能实现对系统的操控。