流程优化

流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动。对于企业来说，没有一个单一的业务活动能为客户创造价值。

丽珠集团创建于1985年1月,经过23年努力，丽珠集团已经成为集医药产品科研、开发、生产、销售于一体的综合性、高新技术型制药企业集团。集团员工总数将近5000人，在处方药的生产与销售领域具有突出优势，丽珠集团目前在产品种300余个。丽珠信息总部经理(CIO)董鹤天具有十年多医药企业IT从业经验，近10年部门管理经验和项目管理经验，在IT专业方面努力创新和引领……

流程是剧本中的主角，是管理的一个非常重要的维度：它能够有效切入管理体系，能强有力把管理的几个要素粘合在一起。

很多企业在进行业务流程优化后，经常会发觉效果并不明显，特别是难以形成持续的运营和改进机制。究竟是要如何进行？

经由数字化、无所不在的网络联机，以及全球化而催生的转型，将彻底改变企业本质及创造价值的方法。

平时，自己比较关注流程管理领域的发展，而且市面上有关此领域的书基本也都看过。 不过说实话，目前国内这方面的书籍原创的不多，大多都是复制再复制。 即使有几本很不错的流程管理书籍，不过大多也只涉及正常理论研究。 真正能答疑国内项目实际开展中遇到各种特性问题的书并没有。 所以往往看到书籍时感觉有道理，不过一旦遇到实际问题总是无法提供解决方案。 这是因为很多书籍的解……

不能总在办公室对着电脑中的制度文件做研究，那样的纸上谈兵往往导致缘木求鱼。流程文件会有相当程度的美丽而虚假。

流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的。

流程的改善涉及到人员职能分工的变化，组织结构的调整，需要强有力的支持，这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。

自认为很完善的流程图未必能解决困惑，体系不完备的时候是痛苦的，得到厚厚的200P的流程文件后，却是快乐并痛着。

设计面向流程的绩效有两个前提：管理水平达到一定的程度；高层每个人以及HR人员已经到了“见了流程格外亲”的程度。

向管理要效益，通过持续改进提升企业管理水平，提高企业的竞争力是每个企业都追求的目标之一。目前各种管理体系曾出不穷，都声称能解决企业当前面临的各种问题，企业也是病急乱投医，纷纷引进各种管理体系。但是当企业开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决，各级管理人员为了应付各项管理体系的要求，疲于奔命。为什么企业的目的是提升管理水平，实际结果却是局部改……

如果把流程作为一个管理对象的话，这个管理对象的稳定性和可执行性很难得到保证，迈克尔•哈默的研究也证明：流程必须有"负责人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。流程不像人员一样都有明确的归属，都有专门的人在管理着他们，这时候只有两种方式可以解决： 1、明确流程的目标与考核指标，并且把考核的指标归属到相关的岗位； 2、明确流……

过去几年，IT越来越多的应用到企业运作和流程优化工作中，并以“时不我待”的强劲势头继续发展。很多组织的流程都e化了或正在e化中，在百度上输入“流程e化”搜出近50多万条结果，在Google上搜出的更多，接近300万条。这些e化小则是通过OA将某些Office间的流程自动化，或开发Lotus Notes之类的工作……

企业客户感觉竞争乏力，销售额和利润低，一般首先想到是营销出了问题，营销问题大多是外部竞争，遇到这类表象问题，企业大多聘请营销策划类咨询公司，改进经销策略；如果关注深层次问题，就会把眼光盯到企业内部的管理，会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。 2005年一家……