祁德君：跑在客户前面，引领央企“互联网+”转型实战

嘉宾介绍：

他曾是北大的高才生，进入AMT经历了从新鹰（新员工）-飞鹰（管理项目）-雄鹰（管理客户）-金鹰（管理生意）的典型AMT鹰之成长历程。在他身上，我们感受到AMT“专业实用、为您着想”的朴素价值观，感受到“一天不学习、赶不上AMT”的追求卓越精神。他说“客户的每一份合同都是对我们的一份托付，一份责任”。他就是本期对话嘉宾——AMT合伙人祁德君，我们来看一下，他是如何以这种不断精进的劲头，引领客户在“互联网+”转型实战中持续创新突破。

精彩观点：

1.开放性创新，不仅局限于企业自身原有的科研力量，而是纳入和整合全世界的科研力量，让全世界都成为我的实验室，实现众创众包，形成产业生态。

2.信息化已成为构成企业生产力的重要要素，围绕业务创新，实现与业务全环节全过程的嵌入和深度融合，实现业务智能化，促进生产力提升。

3.信息化的应用架构规划，往往采用“一体两翼”的格局，实现企业内部和外部的资源整体协同。

4.在“互联网+”转型中，企业面临的主要阻碍是上下共识的达成、以及推进过程中的能力瓶颈。

5.客户的合同是对我们的托付，质量是咨询工作的生命线。

6.虽然有时自己做事可能效率更高，但依靠团队的力量才能走得更远。

专访全文：

问：近几年你们在华北地区持续服务了很多优质的央企客户，如新华社、中国国电、电科院、人保、中航、联合动力等，从你们的观察，客户的需求有哪些变化？你们如何满足这些客户新的咨询服务需求？

答：客户需求主要有几个方面的变化：

第一，现在很多央企国企已经成长为行业老大，不再采用跟随战略，而是要作为行业引领者。这时，客户对于未来发展的研究性课题越来越多，需要我们做的已不是关起门来提建议、写方案，而是根据需求与客户一道走出去，开展更多地交流、考察，了解和学习最佳实践经验和做法。因此，我们更多地是发挥行业专家的作用，通过我们AMT的平台汇聚和整合资源，帮客户提供新颖的、超前的解决方案，并为客户输入外部资源，从而使客户切实感受到我们的帮助。

第二，客户普遍对互联网+创新感兴趣。比如我们帮助电科院构建的开放性创新平台，不仅局限于企业自身原有的科研力量，而是纳入和整合全世界的科研力量，让全世界都成为我的实验室，实现众创众包，形成产业生态。另外还有国电的煤炭贸易平台，航天三院的社区电商平台，英大财险的网销平台等。我们为这些客户提供的服务，不是传统的模式，而是基于互联网平台化的思路进行商业模式和流程再设计。跟随“互联网+”的风口，我们要跟上时代，跑在客户前面，帮客户推进“互联网+”的转型。

现在大环境对于我们的发展很有利。一方面国际咨询公司竞争力下降，受国家网络信息安全政策影响，在投标阶段就被央企国企客户群排除在外；同时随着我国经济的发展和与国际的接轨，国际咨询公司先前在标杆案例上的优势，对于国内企业来讲吸引力已经越来越小，央企对于咨询的需求越来越强调前沿性和项目落地，这也是我们的优势。另一方面由于互联网大发展，企业普遍存在新的咨询需求；而机制更加透明，大家都靠专业能力去争取客户，以前讲关系的情况越来越少了，这都是我们的机会。

问：您刚提到“互联网+”转型，目前在互联网+转型方面客户主要面临哪些问题？我们如何帮助客户推进转型成功？

答：目前有的企业还在研究新的方向，有的则已经有了清晰的转型规划。央企虽然很热衷于转型话题，但落实到具体的实施层面，一般还是比较谨慎的，一方面项目招标的周期、审核流程都比较长，而且有的还涉及向上级的报批，另一方面对于项目的投资规模和潜在风险十分关注，不像民营企业时常有“赌”的色彩。因此AMT一方面在转型方向模式方面帮企业做一些前瞻性的可研和专题课题研究；另一方面，协助客户具体的转型推进。

如我们帮电科院规划的开放式创新平台建设路径，第一步内部打通，打破职能壁垒，从竖井到平台，通过科研基础平台，实现资源共享、内外部数据的整合。第二步外部联通，进行创意征集和开放式的课题研究，更多地进行项目合作和课题外包，资源对外开放。第三步是实现更开放式的创新，形成产业生态圈。

另一个典型的案例是新华社的转型。新华社转型的本质是推进新媒体的融合发展，要解决的核心问题，是受众群体从传统端口迁移到网络端口，先前作为稿件源的他们，下游需求发生了变化。互联网环境下，其内容优势依然存在，但技术已成为短板，所以要将二者放在同等重要的地位上，技术要从支撑保障向引领发展转变，要把技术优势打造成新华社的核心优势。为此，新华社高层推动开展了围绕视频、新媒体、技术体制、经济信息业务、海外机构管理等主题的十几项课题研究，在十三五规划中提出要建成“国家通讯社、经济信息社、网上通信社”三大社的目标。这个显然是很有魄力的，转型力度比较大，而高层的共识和大力推动也是新华社的互联网转型动作较快的重要原因。

新华社的转型可以说是从上到下、从业务到IT同步前进，而且目前在探索智能技术的应用，比如用机器人写体育、财经、灾害等规范化程度较高的稿件，提高信息发布速度，也能够解放记者、编辑的创造力。

新华社的转型，对我们深入理解大组织如何进行较为彻底的互联网转型很有帮助。在转型中，企业面临的主要阻碍是上下共识的达成、以及推进过程中的能力瓶颈。AMT的咨询服务主要帮客户解决统一思想和共识的问题，同时进行变革过程的推动，应该说对于新华社的创新探索是提供了比较大的助力。

问：AMT一直致力于“管理+IT”的前沿研究和咨询实践，在互联网时代，“管理+IT”不仅是管理信息化，而是更加强调信息化与业务/管理的深度融合，如您刚才所说，从支撑保障向引领发展转变。落实到具体我们的信息化规划项目中有哪些新的趋势？IT部门的定位又有哪些新的变化？

答：信息化已成为构成企业生产力的重要要素。以前信息化和业务是两张皮，现在研究信息化规划要站在更高的层面，要把信息化建设融入企业业务发展中去思考，思考如何用信息化构建新的竞争优势，如何提升生产力，如何运用智能化的元素使企业释放更多的生产力。所以，现在的信息化既是生产工具，又是产品产出；信息化建设与业务流程优化深度融合，要基于信息化探索流程再造。

信息化规划方面，从业务架构、应用架构、数据架构、技术架构几个层面都发生一些新的变化。首先在业务架构层面，信息化对于业务架构的去中介化作用日益突显，要基于大云物移（大数据、云计算、物联网、移动互联）的新技术重新考虑企业基于“互联网+”的商业模式创新。其次，在应用架构层面，往往采用“一体两翼”的格局，一体是指企业的一体化核心业务系统，两翼包括管理人财物的综合管理系统和所有外部资源的交互协同平台，从而实现企业内部和外部的整体协同。再次，在数据架构层面，更加关注大数据和应用场景的结合，基于大数据产生新的发现。最后技术架构方面，云计算的应用越来越受重视，而是否建设私有云则取决于企业自身的经营能力。

IT部门的职能正在发生变化，IT部门既有信息系统建设管理维护的职能，又开始融合业务管理的职能。基础的技术服务和通用的管理信息化服务将逐渐成为共享服务中心，涉及核心业务应用的要求更多嵌入业务，与业务高度融合。很多新业务部门都配备专门的IT人员或IT联络员，IT人员和业务人员以流程为纽带进行统筹协作。在IT开发方面，要求能随时响应需求、持续满足需求的敏捷开发、联动开发要求不断提高。

问：您到AMT工作已经10年了，分享下您作为咨询顾问的成长历程和对AMT平台的感受吧。

答：回顾在AMT工作的10年，自己大概经历了2次重大转变。一次是从“独狼”式的单干到带领团队作战的转变，以前自己偏学术一些，不善于团队沟通，但随着工作经验的增多，真切地感觉到虽然有时自己做事可能效率更高，但依靠团队的力量才能走得更远。另一次是由做项目到找项目，对自己的整体经营能力的提升。随着接触客户、沟通项目日益增多，自己的知识积累和表达能力、协调能力也提高了，目前能带领团队实现千万的业绩目标。另外，通过新峰水泥等多个客户的全面管理提升项目，也让我有机会将各方面知识进行了一次融会贯通，觉得对自己的提升很大。

在AMT多年，对于公司“专业实用、为您着想”的服务理念也感受深刻。这些年做项目过程使我深深地感受到，客户的每一份合同都是对我们的一份托付，一份责任，我们提供的方案要对客户负责，不存在差不多的方案，必须坚持高的标准，质量就是我们的生命线。咨询市场上只有第一，没有第二，要做就必须做到最好，作第二就拿不到客户的合同。所以，我认为提升专业能力对于我们来讲非常重要，要不断学习、坚持学习，多进行前沿性的思考，拓宽自己的视野，要站得比客户更高，做出有前瞻性的方案，用我们专业的态度和能力，为客户发展和创新提供真正有意义的帮助。