“ZARA”们的启示：微创新引领消费对于中国的富豪们来说，2012年跻身全球百富榜的那些“时尚达人”们绝对是奋斗的方向。而如此之多的时尚零售集团掌门人入主富豪榜，也对国内相关产业提出了思考课题。中国企业家如何从ZARA们的成功经验中汲取营养? 疯狂扩张的门店是Inditex集团在新兴市场取得喜人业绩的最好证明。2007财年，ZARA在中国仅有12家门店，而至2011财年，ZARA在中国的门店已扩张至101家，而每家店每天的平均营业额更是达到4179欧元，是国内服装企业的4倍。 2011年财报显示，ZARA贡献近65%销售额的Inditex集团在亚洲新兴市场的销售额占到18%，而公司决定未来的几年继续在中国加快门店扩张。 “这几年新兴市场对时尚品牌的业绩的确作出不少贡献，这从他们的财务数据和扩张的门店都能看出来。”为多个一线奢侈品牌提供咨询服务的罗德公关副总裁兼上海公司总经理高明对《第一财经日报》表示。 奥尔加特的老对手佩尔森同样在争夺新兴市场的份额。在2010年被老对手抢走时装零售市场第一把交椅的佩尔森，决心在2013年将H&M的市场重心放到中国和美国两大市场，计划未来一年在中国新开50家新店。 与这些快时尚品牌的老板相比，奢侈品牌的富豪们对新兴市场的“感激”更是显而易见。不管是在欧洲、美国这些成熟市场爆发金融危机时，中国奢侈品市场的惊人增长还是如今中国奢侈品消费者境外消费的升温对欧洲、美国当地市场的需求拉动，都是最好的证明。 秘诀是什么？ 而这些时尚界老板们激活新兴市场的秘诀又是什么？ 在消费品和奢侈品行业均有着丰富经验、现为有机化妆品零售连锁店有机家(Organic+)总裁兼创始人的陆晓明分析：“像ZARA这样的快时尚品牌，它们的成功是以时尚、宽泛又平价的产品选择，非常准确地找到了一大批年轻时尚的消费者，消费者对这些品牌的忠诚度并不是品牌，而是产品本身。” 在《阿曼修·奥尔加特与他的时尚王国》这本人物传记中，ZARA经营模式的优势被总结为四点：供货灵活、对市场需求的即时掌控、反馈迅速以及技术革新。恐怕没有一家服装公司能像ZARA这样在不到两周的时间内，就能快速制作一款服装并进行销售。迅速敏捷、多品类的竞争优势通过强大的信息系统和物流系统得以实现。 相比较，奢侈品牌的品牌溢价能力则较高。法国马赛商学院MBA、EMBA主任Michel Gutsats总结，奢侈品牌的成功是工艺品质、时间与历史沉淀、创意以及特定的品牌管理能力等维度共同作用的结果，这些要素使得奢侈品牌能够从传统走向现代。 其中，特定的品牌管理能力包括品牌管理、设计与创意、品牌身份管理以及领导能力，而这正是中国打造世界级奢侈品牌缺乏的能力。 在陆晓明看来，目前中国本土的时尚品牌、奢侈品牌已经积累了一定的物质、设备基础，甚至包括材料方面的生产、加工人才都已具备，但中国的企业家对创意人才、设计人才和知识产权的尊重与保护不够。 “这个时代没有百分之百的创新，任何的创意、设计都是在原有的基础上稍加调整和改进，不管是时尚，还是奢侈品牌都需要有自己的微创新、改善型创新来引领消费，但中国的企业家没有耐心研发和设计自己的创新。”陆晓明指出。 经常跑国外时尚圈的高明看到，近几年中国逐渐出现一些接受过国际级训练、具备国际视野的设计师，这是个好的开始。“这个产业需要吸收很多国际上已有的专知专识才能发展起来，等到我们也形成一个时尚的气候，我相信中国的品牌也会慢慢走向世界。”高明说道。 背离商业本质 时尚零售业迷恋价格战 同样都是富豪，但对比福布斯全球富豪榜及中国富豪榜，一“轻”一“重”的倾向十分明显。 根据福布斯2013年百富榜，时尚零售集团在全球亿万富豪榜中占比非常大，而中国百富榜上，更多的富豪则集中在地产、重工业、能源等“重资产”行业。 责编：刘沙  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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