供应链战略原理

2 对供应链管理的理解   

作为一种先进的管理手段，供应链管理首先代表了先进的管理思想，那就是协同商务和集中管理的思想。   

·协同商务(Collaboratgd Business)    协同商务是供应链管理的灵魂，协同商务的思想分两个层次：外部资源的系统管理和内部资源的协同管理。   

外部资源的协同管理，以上游企业(零售商、分销商)获取的市场需求为起点，通过信息流驱动制造业的产供销计划，再通过制造企业的计划驱动下游企业(供应商)的计划，通过整个供应链资源和计划的协调，形成整体供应链协同计划，依托于供应链协同计划，驱动从下游企业到制造业再到上游企业的物流的顺畅和反向资金流，以实现供应链的协同运作，实现整个供应链的增值。   

内部资源协同管理。以营销部门获取的市场预测和销售定单为起点，驱动企业的生产计划(配套成本计划和质量标准)，通过生产定单、采购定单和委外加工定单等进一步驱动整个生产环节，辅助生产环节、采购环节、外协厂商、合作生产厂商、供应商等的业务运作，合理配置和有效利用企业的内外部资源，确保物流和资金流在企业的各生产经营单位和部门及合作厂商之间的畅通，提高核心企业的竞争力和市场应变能力。   

协同商务的思想使人们努力的寻找新的连接合作伙伴的方法，供应链符理的出现，不仅促进而且要求整个供应链中的个体要更加亲密、相互信任、柔性、同步和团结。   

*集中管理    集中管理的思想是实现供应链管理的基础。集中管理分两层含义：信息的集中管理和核心资源的集中管理。信息不对称是现代企业管理的最大的障碍之一，在企业发展的过程中，各类不同的管理模式是企业经营管理的特色，但信息的集中管理是一切现代化管理模式得以顺利实现的基础。   

信息集中管理主要体现在三个方面：    各类业务数据的实时垂直采集;    管理信息穿透各中间管理环节的直接统计汇集;    各类管理指标的多角度和多元化。   

资源约束是限制制造企业发展的关键因素之一，如何充分地利用有限的资源、节约资源、合理地配置资源、发挥资源的最大效率是制造企业管理的基本目标。核心资源集中管理主要体现在两个方面：集中控制、统一调配企业的核心资源(如资金、关键制造设备、关键物料等)和关键约束资源(如特殊工艺生产设备、贵重物料等)。   

供应链管理代表了先进的管理思想，但它并非只是一种时髦的理念，企业决不会为了供应链管理而供应链管理，在我看来，供应链管理的实现是基于：   

·构建基于供应链管理的现代企业管理模式   

供应链管理强调供应链上的节点企业及其活动的集体集成，以便更好的协调供应链上各节点企业的资源利用，在供应链的平台下建立有效的商务协同计划，减少非增值活动，实现快速、灵活的响应市场需要、通过整合供应商、制造商、分销商、零售商和服务供应商，使得商品可以按照市场需求的准确数量生产，并准确的时间配送到准确的地点。三个“准确”的目的只有一个，就是在一个令人满意的服务水准下，使得企业群整体系系统的成本最小，提高整个供应链竞争力的目的。   

·集中资源，发展企业核心业务    在全球竞争的环境下，企业更强调集中企业资源于少数具有竞争力的核心业务，通过外协、外包或外购的方式把其他一些重要的但不是核心的无只能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。   

·客户需求驱动，提高企业的柔性和敏捷性    客户的需求驱动决定供应链的管理方向，竞争的要求不仅仅是将产品销售给客户，而更多的是客户价值的实现，有效的分销和精益制造为供应链提供了结构上整合和价值上的增值的可能。

3 常用的供应链战略   

供应链战略是在供应链上的企业深刻理解供应链管理思想的基础上形成的，它充分体现了企业内外资源的集成与优化利用。全球化市场竞争的日趋激烈，使得传统“纵向一体化”的管理模式和以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务;协同竞争和双赢为原则的商业运作模式，由客户、供应商、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。随着供应链管理的深入，一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，这个企业的竞争力和生命力就越强。可供企业选择的供应链战略很多，这里给出几种常用的供应链战略：

3.1 外包   

通俗地说，外包是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更便宜的事交由别人去做，也即把不属于自己核心竞争力的业务外包出去。外包这种新经营理念的兴起将导致企业对现有模式进行重组，增强核心竞争力，外包出去的非核心业务又有可能形成新的商机。   

传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这样企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级水平，与此同时，还往往可以省去一些巨额投资。世界闻名的咨询公司——邓百氏公司的分析表明，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。

3.2 零库存   

零库存是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。零库存有诸多优点，如库存占用资金的减少，优化应收和应付账款，加快资金周转、库存管理成本的降低、以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、减少滞销的风险等等。   

零库存可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制(JIT，Just in time)生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等供应链管理的各个环节。

3.3 延迟供应   

延迟供应是让产品在供应链的终端，即客户附近最后成型，处于供应链前端的工厂生产基础样式、模块化的产品，运送到客户附近的存储设施，最后根据客户的定单加工为最终产品，使产品的组装和成型延迟到最后环节。延迟供应的优点有：削减了总库存量、提高了大量生产基础样式的经济性、存货时间短等。而实施延迟供应的最大的好处在于它极大的提高了客户响应。

3.4 VⅣⅡ   

VMI(Vendor Managed Inventory)：供应商管理库存，即由供应商直接管理其位于客户处的库存，从而大大降低生产商的库存水平。它是伴随新的市场竞争特点而产生的新的库存管理模式，并在供应链的优化中发挥了巨大的作用。在供应链管理思想的发展过程中，人们逐渐的认识到如何有效控制供应链上的库存是竞争成败的关键之一，这使得企业更多地从供应链的角度考虑其库存管理战略，从而推动了供应链上库存管理角色的转变。本文将在后面的章节里结合实际的案例对VMI做详细的论述。

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