零售商如何通过合理化用工降低成本和提高人效

随着零售行业竞争的加剧以及外部环境的变化，那些一味的只扩大增长而不加强内部管理的零售企业发展很难持续，一个明显的信号是：过去只依靠门店的急速扩张而忽略经营利润的企业，在往后的日子上市或者吸引投资时将受到监管机构和投资者更严谨的审查。

外部环境的变化最主要的是指运营成本的快速上升，在三个方面非常明显：一是租金大幅提升;其次是物流成本;第三是人工费用。对于前两项，业内有很好的成熟经验可以借鉴，比如扩大自有物业缓解租金压力，优化供应链降低物流成本等，而对于用工管理，国内的零售行业普遍缺乏先进的理念和科学合理的方法，也没有同行成熟经验的参照。本文借鉴国外零售行业成熟的劳动力管理模式，将着重探讨如何通过合理用工降低成本和提高人效。

关于零售行业的人力资源管理，业内近期的热点主要集中在工资的快速上涨和招人留人难两个方面。有关调研表明，一线人员的工资涨幅这些年基本在15-20%左右，部分二三线城市甚至到达30%。而由于多种原因，零售业的员工流失率迅速窜升到30%左右，企业招不到人或者留不住人严重制约了业务的快速发展。

面对这一客观现实，零售行业的人力资源和运营管理必须思考这样一个问题：如何用好既有的劳动力资源，通过提高人(劳)效来实现销售的增长，从而涵盖人工成本上涨对利润的侵蚀;与此同时，由于效率的提升来带的业绩，则可以部分回馈高效员工，并利用科学合理的现场用工管理，充分用好员工的有效时间和自身特点及技能，也能体现关爱员工，提高员工满意度，进而留住人才。

零售企业用工有什么特点和难点

要实现合理化用工，需要对零售行业的用工特点深入了解。首先，零售服务行业几乎无法利用自动化设备代替人，更多只能依靠流程优化和管理提升来减少用工需求;其次，在日常人员计划和调度方面，最大的区别就是在很短时间内，比如一天之内业务客流会有高峰低谷，甚至是多次波动，这就给现场人员的计划调度带来很大的挑战。在人力还比较宽裕，人工不是很贵的时候，比较粗放的做法，往往是尽可能的多派人，以满足业务要求，而不顾其中大量的无效时间;当现在情况变了，人不够了，只好加大工作量或延长工作时间，否则就要损失销售量，很多门店流行一句话，叫“有上班点，无下班点”，经常每天工作10到12个小时，这对80、90后是一个挑战，如此要留住人恐怕很难。下图比较直观显示零售行业用工的特点和难点：

如图所示，业务量或客流量在营业时间内是有波动的，当人手投入不能满足业务要求时，至少存在两个负面影响：

1. 顾客体验的下降并由此带来客源的流失，一个简单的例子就是需要服务时没人或者排队等候时间过长;在价格没有明显优势的情况下，优质服务往往成为留住客户最重要的手段;

2. 员工工作强度的加大和工作时间的延长，如果员工的绩效不能得到肯定，如果员工的加班无法获得补偿，员工的满意度一定是会因此下降的，工作效率和积极性都会降低，长此以往必然留不住人。

而当人手投入过多时，最直接的影响就是人工成本的增加，或者说平均人效的下降，这显然无法适应当前形势的要求。

经验丰富的店长可以通过一个不错的排班计划降低这些影响，但毕竟更多的是出于主观的判断，无法形成规范的系统和流程，特别是当企业快速扩张时，一些最佳实践难以标准化并快速复制。

另外，零售行业的用工形式多样化，有正式工、小时工、来自厂商的促销员、还有假期学生工、短期实习工等等，如何配置好各类人员，在实际运营中又如何使用各类人员，要求企业具备更高的管理能力。比如正式工与小时工的合理搭配;在使用时怎么合理安排时间，如何把高技能员工或者正式工放在高峰时段，怎么用小时工填补空缺;如何合理地使用厂家人员，协调好厂家人员和自有员工的关系。这些都有较高的排班和工时管理要求。

合理化用工对零售企业的意义

不难看出，合理化用工对零售企业至少有三个方面的意义：

1) 企业能在既定人工成本的基础上实现销售目标，或者通过提高人效，让业务增长大于成本增长，保障效益。

2) 让人员在数量和质量上的投入匹配业务客流变化，实现优质服务，进而增强顾客体验，留住客源，最大化销售。

3) 合理的报酬激励加上正确的时间安排，尽可能让员工感受工作和生活的平衡，真正关爱员工，提高他们的满意度，留住人才。

事实上，国内有不少领先的企业开始注重内部用工管理，已经或开始实践一些有效的手段，并且取得了一定的效果。

某大型连锁超市，为了实现降低人力费用，提高人效的目标，专门成立合理化用工研究小组，特别是针对前台收银的排班：

1. 把POS系统里客流量导出来，研究每天的波动规律，然后匹配客流变化梳理出收银员的常用排班表;

2. 针对不同机台做人员配置，例如距离最近的通道，配置技能最好的员工，并依据客流变化判断高峰时段以及需要开放的数量;

3. 尝试多元化用工，即一岗多能，收银员站立时间较长，很辛苦，还需要与顾客有耐心和热情的交流，同时钱物不能有差错等，该岗位对员工挑战很大，如果能适当缩短站岗时间，非高峰时段和楼面员工互换，也能减轻他们的压力。

经过测算，他们一个大约200多人的门店，光收银员就可以节约5个岗位。

一家知名品牌的餐饮集团通过流程优化和业务梳理，实现大约20%的用工缩减。他们的主要做法是：利用历史业务数据，预测未来的客流量，据此首先用来做招募人员的计划，因为他们全日制员工只占到10%，其余需要由学生工，小时工，或者退休中晚年人员等短期工种来补齐，这需要大约1个半月的提前期，完成招募，训练，到上岗;然后依据每天的滚动预测，要求店长按照客流变化画出员工班次表。这家企业实际上初步具备了按业务驱动合理用工的模式。

一家国外在华的家居连锁卖场，他们的营业人员具有很好的专业技能和服务水准，员工的工资相对较高，所以在保障最大销售和优质服务的前提下，如何用好这些员工是他们保持竞争优势的要求。他们采用了零售业先进的排班和工时管理系统，每隔15分钟的历史交易数据、人员配置标准和卖场的预计销售数字都经由POS系统和ERP传输过来，员工可用性和班次偏好的信息也被直接输入到系统，据此来产生各卖场的最为适合的班次，能够保证每周恰当的员工人数，并且确保员工被安排在合适的时间和地点，使之符合每间卖场独特的交易模式。创造有效的卖场环境，保证顾客满意是他们突出的管理理念。

这些企业的实践和本文要探讨的用工管理模式本质上看是一致的，简单总结就是人员的安排和调度要依据业务的实际要求，并满足零售业单日内动态变化的特点。而这一流程的起点，则是各门店准确的业务和客流预测。