浪莎多元化背后的商业逻辑

“未来的企业可能没有那么多‘多元化’的机会，因为每一个行业都会进入充分竞争的状态，新进入者必须有足够的创新能力和实力储备才有机会。”浪莎集团总裁翁荣弟最近在浙江义乌对《ENI经济和信息化》传媒做出的上述表示不知是否可以解读为：现在正是中国企业抓住机会进行多元化发展的最好时机!而这家“中国袜业大王”的多元化尝试透射出的商业逻辑可能比其具体的投资项目更值得关注和思考。　　

除了棉袜、丝袜等传统产业外，浪莎集团还涉足了内衣、日化、房地产和小额贷款等业务，这对每年花重金请知名艺人代言塑造起来的品牌形象和内涵是否带来新的冲击?新涉及的业务领域是否会对传统主业带来资金、人才等各方资源的影响?企业的整体战略是否正在转移?是否意味着企业发展转型的开始?

紧抓不放的“基石”

“无论怎样，抓住主业不放松是浪莎17年来的战略方针。”翁荣弟的回答坚决而明确，“2000多家专卖店，10万个销售终端网点，超过5000人的营销队伍，浪莎公司健全的营销网络使我们的市场占有率达到全国的三分之一。我们在国外有几百家分销商，产品销售遍布5大洲，浪莎已经成了‘袜子’的代名词。”　　

事实上，信奉“装备是制造业基石”的浪莎在生产基地、设备和技术投入上从不吝啬，已经累积投资近30亿元人民币，从意大利、韩国、日本、台湾等国家和地区引进了万余台国际上最先进的全自动电脑操控设备，其中丝袜机6000台、棉袜机4000台、包纱机1000台。除了在义乌总部建设了占地面积达1200亩的四个工业园，全国有50个联营加工厂，并在四川、安徽两地投资建设了总面积达400余亩的两个工业园区，既响应了国家向中西部发展的号召，也是企业拓展的内在要求。　　

浪莎已经开发了100多个大类、几千个品种，而包括大豆纤维、纳米在内的新材料新技术的广泛应用凸显了浪莎集团在新产品、新技术方面不遗余力的投入，让袜子这个看似普通的消费类产品也蕴含了丰富的高科技含量。

理性的“多元化”

“有没有一些具有更高利润的行业?既支持我们当前的主营业务，又帮助集团做大做强?”这大约就是翁荣弟和浪莎集团尝试多元化发展的思想基础。“2007年，我们进入资本市场，在上海证券交易所挂牌。2008年进行了一些资源项目的投资，2009年，我们响应政府号召成立了浪莎小额贷款公司。对于浪莎来说，每年会有一部分的资金投入到其它领域，反过来也希望从这些领域获得的回报来支持当前的主营业务。”　　

“浪莎集团的发展策略有两个方向：横向是经营拓展一些新的领域，与传统业务没有关系;纵向则是在做一些垂直领域的延伸和整合。整个浪莎集团战略的关键还是聚焦在核心产品上，这个战略跟IBM的观点是一致的。”对中国企业转型战略有很多案例积累的IBM全球咨询服务部大中华区资深顾问胡杰倾向于支持企业对多元化的尝试，“关键是要处理好当前的主营业务和多元化业务之间的关系。”　　

这两者之间的“关系”被IBM咨询称之为“三条地平线(Horizon)”。这个据说是IBM花费数千万美元调研总结得来的咨询成果正是浪莎集团不断实践透射出来的商业逻辑。“第一条地平线是企业的核心业务。作为浪莎来讲就是袜子和内衣，是企业收入的主要来源。对于这一块业务，我们企业战略是要保有和继续增强，保证其源源不断地为企业提供利润;第二条地平线是成长业务。对浪莎来讲，投资了小额金融贷款公司就是具有成长前景的行业。短期内可能并不能为企业带来多大的经济效益，但是它会在未来的发展中呈现出一个放大效益，先布局、再收获;第三条地平线称之为种子业务，就是非常前瞻又具有高风险的行业。这个事情现在没有人做，也无法预见它未来是否有市场。但是，一旦做成了，未来对企业贡献就非常大!”胡杰表示，“这三条地平线在的企业的成长历程中是一个动态的过程。今天的成长业务，也许在未来的20～30年就成了我们的核心业务，种子业务也可能变成了成长业务。这三条地平线就是如此反复循环、递进发展的。”胡杰所在的IBM公司最初就是生产打字机、计算器的公司，现在的业务范围非常广泛，有软件、硬件，还做咨询服务等，成就了IT业界难得的百年企业。在这个过程中，IBM的核心价值观没有变，确保企业的可持续健康发展。　　

“事实也是这样。我们在做长远投资的时候，短期内我可以没有一分回报，但是不能影响我们的主业，这是我们的原则。”尽管翁荣弟未必总结出类似“三条平行线”这样清晰的表述，但其原则和内涵正是浪莎在其多元化过程所掌握的。反过来，在理清这几条地平线的分类和节奏把握时，势必会对未来的行业选择、项目分析提供了更加精准的可行性报告，从而有效分配各种资源，使处于不同“地平线”的业务能相互配合、协同发展。　　

其实，多元化的冲动并非浪莎集团独有，其国外同行的经历或许更能说明问题。在2007年《财富》世界500强中排名第389位的美国莎莉集团(Sara Lee Corporation)的前身就是由卫斯理·汉斯在1901年创办的Hanes袜业公司。2012年7月4日，这家公司已被拆分成The Hillshire Brands公司和DE_masterblenders1753公司，前者以肉类食品为主，经营管理着包括Jimmy Dean、Hillshire Farm、Ball Park、Gallo Salame及State Fair等数个市场领先的消费品牌，后者以咖啡、茶业务为主，曾经的主业袜子已经在两个官网上难觅踪影了。创办于1947年的日本厚木株式会社(Atsugi Co.， Ltd.)由堀禄助先生创建，在为“所有女性的美丽和舒适”服务的愿景下开发了无缝连裤袜、厚连裤袜、棉(丝)袜、内衣产品等产品，深受市场欢迎。现在，除了包括袜子在内的纺织业务，它也提供老年及残障用品，并经营房地产的租售业务。　　从浪莎海外同行的发展经历来看，袜子几乎是生活品质不断提升的重要载体，而在社会发展的上升阶段，袜子这个行业的确可以造就若干家规模可观的企业。同样的，在进入平稳发展和充分竞争的阶段，急剧下降的利润让多元化战略成为这些企业的共同选择。而区别仅仅是选择垂直化的产业延伸?还是另辟蹊径，用从袜业积累起来的资金、资源开启一个利润更为可观的行业?只是后者的选择风险更大!　　

“谁都知道多元化对企业未来的规模发展有好处，但这次经济周期低谷到来的时候，很多企业实际上就是在多元化上栽了跟头的。盲目多元化带来的资金消耗、人才短缺就是他们出问题的根源。”翁荣弟有感于身边不少兄弟企业在多元化道路上的困境，而浪莎对中小企业的小额贷款业务正好满足了一部分企业的需求，反过来也证明了浪莎在行业选择和切入时机的准确把握。

有序的“步步为营”

历史无法复制，所谓的成功案例也只存在于当时的天时地利人和，更何况每一家企业的战略选择所受的影响因素更多。而在如今的信息化时代，企业战略既要符合商业发展规律，又必须借助IT手段才能得以实现。　　

“一个成功的企业必须一步为营，步步为营。我们从1998年就开始电子商务了，当时还是依靠电信部门来做这个服务的。从官方网站到旗舰店，再到类似淘宝的平台型电子商务模式，浪莎在电子商务方面的尝试在整个袜业和浙中地区可谓首屈一指。”翁荣弟对“电子商务”对其企业战略的影响深有感触，“这是未来十年必须要做的一件事情，竞争越激烈，创新越快，更新越快，有些企业死得也更快。任何行业从没有到有，从无序竞争到有序竞争是必然规律。类似淘宝这样的平台型电子商务最终还是需要有品牌、产品的支持，而我们本身就有品牌和产品，我们自己运作独立的电子商务平台更容易成功!”事实上，浪莎每年有20%～30%的销售量就是来自于电子商务这个途径，而专门以浪莎产品为主的电商就有2万多家。　　

“多元化和专业化是一个相对概念，在某一个业务阶段必须要求专业化，让专业的人才掌管其熟悉的业务领域，在垂直领域做深做透，并可以在时机成熟的时候作进一步的产业延伸，这对企业的整体效率提高和成本降低是有好处的。”胡杰进一步阐述，“但对整个企业来说，不能只局限于一条业务线，开阔视野，让三条平行线在适当的时机相互配合，这样的企业才能做得长久。”　　

胡杰认为，从翁荣弟对企业战略和IT系统的阐述来看，浪莎集团对IT系统之于企业的价值早有洞察，与一般民营企业对IT投资的误区有很大的区别。很多企业选购IT系统基本上是从一个局部需求出发的。财务有需求买财务系统，销售有问题就买销售系统。所以，很容易造成IT的投资与其回报预期有很大的差距。而正确的做法是：企业在进行IT规划时，必须要和企业战略做对接。先有战略，再有具体需求，才能是IT系统与企业的战略、业务系统融为一体，IT的投资才更为有效。

冲动 vs. 理性

浪莎集团在过去17年基于商业敏感而做出的行业选择，通过渠道构建、生产基地、产品研发和最具影响的品牌建设达到了一个难得的行业高度。其多元化的尝试或许依然来自于企业家的天然冲动，在朴素的商业敏感下面透射出的正是符合经济规律的商业逻辑。关于企业创新和发展的“三条地平线”理论清晰地解释了企业在多元化和专业化方面的尝试正是企业发展的必然规律，这“三条地平线”梯次推进的节奏恰是企业保持活力和可持续发展的“达芬奇密码”，也让企业在冲动和理性之间的平衡找到理论依据。也就是说，思想活跃、兴趣广泛的企业家在多元化上的冲动并非坏事，也绝非是企业走向失败的真正原因，把握节奏，让“三条地平线”梯次推进才是问题的关键!这才是这篇文章最大的价值。