物料控制对应生产计划的重要步骤

随着科技日新月异的发展，越来越多的制造各业崛起，然而对于他们来说最大的问题就是如何在花费物料最少的情况下得到最大的利益？永凯物料控制步骤起着相当大的作用。

1、建立计划物控部，设物控员和生管员

为了有效地控制ATL物料流动和订单流动的全过程，泽亚企管项目组在ATL项目实施阶段的第一个动作就是建立计划物控部。我们从公司仓管员里选出了一个物控员，从统计员里选了一个生管员。因为仓管员对我们物料和产品熟悉，他可以成为一名合格的物控员，统计员对我们的生产进度和工序非常熟悉，他可以安排生产计划。在计划物控部成立之初，物控员和生管员都还没有经验，不会做，怎么办？没有经验，就由泽亚企管老师带；没有资料，我们老师帮他找。泽亚企管老师还教他们怎样做计划、怎样做标排。几个月以后，我们把物控和生管岗位建起来了，使ATL的物料有人跟进和控制，生产计划有人统筹安排。这个动作，有效地降低了物料成本、提高了产能。

2、整理仓库：分区、分类、建卡、建帐

ATL在泽亚企管项目组进驻之前有五个仓管员，五个人共管一个大仓库。仓库没有分区，没有分类，五金件、塑料件、包材件全部混在一起的。今天甲收料、乙发料，明天乙收料、丙发料…….相互交错，各自为政，职责不清。最后造成仓库管理的混乱，帐、物、卡严重不符。针对这种情况，泽亚企管老师首先把ATL仓库进行分区分类。我们把物料分为五大类：五金件、电子件、包材件、塑胶件和生产辅料，让五个仓管员各管一块，责任明确。做好分区分类之后，我们成立仓库整理小组，由仓库主管任组长，由五个仓管员、三个采购员和一个物控员任组员一起整理仓库。他们每天都到仓库去建帐、查物、填卡。刚开始，仓库的帐物卡相符率为0，通过大家一个月的努力，我们把帐物卡的相符率提升到64%。有了64%，总比没有强。有了这一步之后，我们开始再把采购部进行分解重组，公司原有三个采购员、一个经理，我们就把采购员的职能进行划分，分为五类，按道理五类就需要五个采购员，但我们又评估了公司的采购量和每个采购员的工作量，发现包材的采购量最大，我们就让一个采购员专职负责包材采购，另两个采购员每人负责两类产品采购，分配工作后，由于每个采购员都熟悉物料，就可以相对应地协助仓管员的工作。做好仓库的分区分类管理工作，使ATL公司仓库的帐物卡相符率保持稳定并有进一步的提高，仓库也较以前井然有序。

3、成立样板小组完善物料清单

物料清单是我们控制物料成本最基本的标准，如果没有这个标准，公司的材料成本到底有多少，用多少才是合理的，我们没办法评判，所以我们也很难把它控制住。与很多中小企业一样，ATL公司在项目组老师进驻时就没有一个这样的标准。当我们把这信工作布置给研发部时，研发部经理说：“我们这边只有三个人，一个部门经理，一个结构设计员，一个电子工程师。我们既要完成新产品的开发，又要完成老产品的维护，我们没时间完成这个物料清单”。于是，泽亚企管老师反复说明：公司现在有55个产品型号，但只有5个产品型号有物料清单，这是不行的，我们一定要把这个工作做起来。于是，泽亚企管老师决定成立样板小组，我们从生产线装配员工中抽调了3个经验丰富的员工作为样板小组的成员，他们对我们的每件产品都非常熟悉，我们就让他们兼顾了完成物料清单的工作。泽亚企管老师帮他们设计了表单，如包材类的表单、电子类的表单、五金件的表单等，要求他们每做一件产品，把相对应的物料类型、数量记录下来。通过两个月的努力，我们把最基本的物料清单完善出来了。

有了初步的物料清单，泽亚企管老师就组织品管部、采购部、仓库、车间以及业务部、财务部等部门来评审物料清单。评审后，我们就把物料清单确定下来，一份给研发部，一份给业务部，一份交物控部（作物料需求计划），作为公司的标准进行执行。

4、强化采购职能，设置物料稽查员，对采购过程的控制。

统一请购后，我们开始采购及采购工作的跟进。

采购部原来就有，但采购准交率只有33%，这么低的准交率，严重影响了我们的生产。于是，我们必须强化采购部的职能。前面，我们已经谈到对采购部的职责进行了划分，接下来，我们设了一个物料稽查员，这是我们泽亚企管的独创。物料稽查员在采购部工作，但不属采购经理领导。他干什么的呢查采购员给客户下单的进度，也就是采购过程控制。以前在ATL遇到这种情况：今天有20张订单，要求采购员在7月20日前把采购订单全部下给供应商，但采购员上午下了19张单，下午回来忙其它事情，放在抽屉里忘了那张单。一个星期后，车间急用那种物料，查到仓库，查到采购后，才发现采购员忘了下订单。所以我们设物料稽查员，就是要控制采购人员的动作和采购过程。如今天20日通知你下20张单，你有没有全部下？下了单之后有没有跟进？供就商备料如何？物料质量怎样？能不能及时回来？就这些问题提醒采购员一下。通过这个动作，公司的采购准交率一下子提升到60%，差不多翻一倍，而且，以后，我们就不用依赖采购员的责任心了。

这是我们强化采购的职能，收到的一个明显成效的一个动作。

5、库存的控制：物控员、物料稽查员、财务的查核

作好收料控制之后，开始入库，入库的工作由谁去检查呢？由物控员和物料稽核员去检查，每个月去查，随时都可以去查，查什么？查帐物卡相符率，查滞租物料，作好仓库存放的控制。当然，财务部也可以去查，几个部门一起抽查。公司根据实际情况设置一个合理的帐物卡的相符率，如果达到或超过该指标，给于相关人员奖励，否则，给于处罚。

6、发料的控制：按单发料

做好了仓库的控制后，就要控制发料。在ATL，领料也有一个怪现象：车间员工开个《领料单》，车间主管签个字，然后拿到仓库就可以领料，那么领什么，领多少，什么时候领，全部由车间说的算，仓库管不了。这种车间与仓库没有连接好的情况导致仓库非常混乱，于是就有必要控制发料。

发料由谁来控制呢由物控员来控制，物控员在作物料需求计划时，根据客户订单和物料清单作一个《生产制令单》。《生产制令单》列明了什么时候开始备料、哪一产品型号的、哪一个客户的、物料需要多少、什么时候领料、车间生产什么时候完工、产品什么时候发货等情况。仓库拿这个单，开始备料，备好了后叫车间相关人员过来领料，领完了之后，进行生产等下一步相关环节。

如果出现异常情况，将由物控员根据物料清单及具体情况进行协调。

如此，车间乱领乱用物料，不能超过物料清单的标准。这个动作对控制物料也取得了很好的效果。

7、生产过程的物料控制（退/补料程序控制）

通过以上动作，把领/发物料给控制了，许多生产员工就不习惯了，因为以前他们可以走到仓库去随便拿物料，现在不行了，控制他了，他一旦做坏产品或浪费物料，就没有物料了，怎么办？以前他可以偷偷的跑到车间里、跑到仓库里拿。现在，我们就制定了一个《退补料作业流程》，流程规定，如果发现擅自拿物料的罚款200元；如果有退补必须按程序办，开退/补料单，退/补料单经过品质部门检验，然后确定是谁的责任，是来料的责任（供应商的责任），还是我们员工自己的责任。如果是员工自己的责任，要对责任人进行相应处罚。处罚之后把该单传给物控，物控在上面签个字，签了字以后才能给他补料。如此就把员工责任心提起来，员工自己去控制物料。

另外，我们还在仓库里建了一个网，把仓库进行分区，仓管员也从办公楼搬到仓库办公，现场办公。通过生产员工和仓管员的共同努力，生产过程中的物料得到有效控制。

8、核算控制(超出标准，追究责任，节约物料，给予奖励)。

生产部门做出产品后要入仓，入仓后开始核算成本，这个动作由物控来做。物控员会把我们的《生产制令单》（根据你领了多少）、《退/补料单》（根据你退/补了多少），以及《成品进仓单》三单结合在一起，进行物料核算，看他有没超出我们物料清单的标准。如果超出，把那个核算表转给我们财务部，财务人员就可以按物料清单上的损耗率的标准追究责任人。

在ATL，如果超出合理损耗率1‰，折算金额是100块，公司就需要追究我们的厂长、主管、组长，追究直接责任人50%的损失责任（按比率追究，每个人比率不同，可能是直接责任人最多）。当然，如果节约了物料的话，假如节约的也是100块，公司会拿出50块奖给我们的责任人能及厂长、主管、组长等，每个人按相关的比率进行奖励。