突围集团型企业信息化建设困局

集团型企业，具有以下特点：首先，相关多元化或非相关多元化产业经营；其次，管理层级复杂，常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构；最后，公司治理结构复杂，集团总部对下属企业的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形式；这些特点决定了企业管理和信息化建设的复杂性。咨询公司AMT根据常年为集团型企业提供信息化建设服务的经验，研究表明大型集团型企业信息化建设存在以下几个难点：

业务板块的信息化协同挑战

业务板块之间的信息化协同需求是伴随集团产业布局天然形成的。

有些是由业务模式创新驱动的，例如某旅游地产为核心的多元化集团，面临着怎么样促使地产业务与旅游、Shopping Mall、旅游交通、酒店以及高级休闲服务的产业板块进行业务协作和信息资源共享，以推动客户资源整合和服务创新。

有些是集团内部企业与企业之间的资源协同驱动的。资源配置、资源协调是关注的核心，钱由谁出？谁参与？谁决策？如何从集团的全局考虑，而不是仅从单个企业的角度考虑。例如，交通行业单个高速公路营运公司的信息系统建设基本雷同，如何从共性角度考虑整个营运板块来进行信息和业务协同？

不论驱动原因如何，信息协同必然要求集团从全局来开展规划。从业务运营、集团管控的角度寻找信息化的共性要求，推进信息化建设。

信息化管控的上下冲突

集团总部希望加强下属公司的管控，子孙公司希望集团总部最好不要管。管什么、管到什么程度，上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。于是集团总部从规划和制度上约束；下属公司抢建信息系统、生米煮成熟饭后上报。这样的矛盾核心是因为集团上下的信息化管控体系没有明确划分清楚。

主与次、股与非股

主业公司信息化非常牛，非主业公司一般般；股份公司非常牛，非股份公司一般般，这些情况很常见。非主业公司、非股份公司希望能够借东风趁势而上，集团公司如何推动？上市公司的财务独立性与信息化系统共享要求的矛盾如何解决？此等问题必须从集团层面上规划，解决不同公司之间信息化资源共享的成本切分机制。

子孙公司承接集团信息化建设的多方困境

不少大型集团企业拥有下属的IT公司。这些IT公司承接外部客户的信息化服务、承接集团内部信息化建设。当集团将信息化整体规划这样的核心工作，委托给IT公司开展时，IT公司虽然极其了解集团内部现状，但是在团队实力、信息化视野、管理变革推动等不足常常逐步凸显；也有IT公司借承接之名揽信息化建设之蛋糕，遭受内部争议，让规划大打折扣。即使推动了信息化规划和大型系统建设，往往由于集团、IT公司、供应商三者之间的认知产生分歧、利益产生角逐，效果大打折扣。在这种情况下根源是信息化管控和不同层级的IT组织定位、权限、职责不清。

大型集团企业开展完善的信息化规划

上述信息化管控的难点，确实是诸多大型集团企业的迷局，AMT咨询信息化建设专家认为，这需要从集团信息化战略层面出发，开展信息化整体规划。核心是明确集团信息化的战略地位、建设重点、信息化管控体系建立。

集团信息化的定位，决定了如何开展信息化才能从全局视角更好满足集团战略发展，通常从集团战略、集团管控模式和集团总部的定位进行分析推导。

大型集团企业的信息化建设重点，应该始终围绕集团总部的定位和管控模式开展，因此信息化建设需要从四个方面推敲广度和深度，即集团管控、业务板块协同、信息化服务以及信息化管控。

明确信息化管控方式

从企业自身角度，可以明确集团与下属公司的信息化职能管控模式、管控权限划分和管控流程；管控模式侧重纵向的管控方式选择，确定分散、集中、共享和外包的模式；管控权限划分的核心在于应用系统建设范围、管理支撑维度、重大项目、业务及战略影响度等方面开展；信息化管控流程落实管控的权限，可以从应用系统项目建设、基础设施项目、规划、计划预算等流程入手。此外，信息化建设的绩效考核也可以作为辅助手段推动，同时，内部信息化经验分享、传播、交流等文化因素也至关重要。

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