惠普重新定义核心竞争力

让客户更为高兴的是，这些IT巨头彼此进入所带来的竞争与低价格。在思科与惠普尚保持着良好的战略合作伙伴关系时，没有哪家公司能真正挑战思科在网络设备领域的地位，这使得思科长期享有非常高的利润，其在产品方面的利润高达70%，服务方面同样获利丰厚。至于惠普，“不管经济环境怎么样，我们是给客户省钱的。”唐纳特利对《环球企业家》表示。

“当客户想到融合在一起的服务器、存储和网络设备等基础设施时，会发现我们是唯一在所有这些领域都拥有知识产权的公司。其次我们的架构更为开放。第三，单纯从价格方面考虑，思科的高利润已经人尽皆知。” 惠普ESSN高级副总裁兰迪·赛德尔（Randy Seidl）在今年5月初对外表示。“我们将进入网络设备市场并非常激进地扰乱既有秩序。这对客户很有好处，因为现在除了思科，他们还有其他选择。”

赛德尔清楚地指出了惠普对思科造成的致命威胁。现在惠普签下的网络设备客户大多曾是思科的客户，而这样的倒戈据赛德尔说每季度有几百个。马克·赫德今年6月在美银美林科技大会上透露，惠普在今年第一季度末已经与两家“《财富》500强”前50名的公司达成数据中心的交易。

并购在取得这些成绩中发挥了很大作用。如果不是收购3Com，惠普显然难以在这么短的时间内补齐全产品线中最后几个大的漏洞并获得直接挑战思科的能力。赫德曾表示，2009年惠普业绩增长中的2/3来自并购，25%来自有机增长，10%来自创新。2009财年，惠普营收达1150亿美元，超过IBM成为全球仅次于三星的科技公司。2010财年第一季度，惠普净利润又猛增25%。

赫德需要思考的是，这种四面出击的策略能否带来持续的高增长？“我们发现行业正在整合，也在平衡并购和自己研发。我们在网络端有研发，也有对3Com这样的并购，未来这二者会并存。” 唐纳特利对《环球企业家》表示。

在外部战场不断扩大的同时，惠普内部对效率的要求逐步提升，业绩考核压力同样增大，这一点对赫德、唐纳特利、赛德尔和更多普通中低层员工都是一样。现在，很多惠普员工经常加班，经理们总是担心完不成无情的业绩指标。在一项满分为5分的员工投票中，惠普的管理方式被打了1.6分，而思科和IBM分别是3.3和3.7。对此，赫德承认并不是所有人都适应被压力推着前进，但他更加坚信“竞争对手不会等我们”。而在最近几年惠普内部的提拔中，更多被看好的人员大多是销售，而非工程师或科学家。“我熟悉的惠普之道现在看到的不多了。”一位惠普中国前高管曾对《环球企业家》说。

从积极方面看，这或许是马克·赫德给惠普带来的更深层次影响。在业绩导向的领导过程中，惠普的业务领域和DNA也都悄然改变：更具攻击性、更快速地反应市场。在收购EDS和3Com后的整合过程中，这种方式的确发挥了很大作用并取得不错的成绩，比如通过整合后裁员很快就解决了一些业务重合和效率低下的问题。唯一的问题是，这将会持续多久。

对于这一点，赫德似乎并不担心。就在6月份，惠普宣布计划裁员9000人，新增6000个职位，裁员花费加上巩固自动化数据中心的相关投入预计共10亿美元。赫德的目标是成为服务器领域第一、存储和网络设备第二。前一个目标已实现，而后面两个显然不是惠普的终极目标—任何有企图心的企业都希望自己成为第一。