中型民企：信息化破除管理难题

在民营企业的管理模式下，老板为把控企业风险可能做了很多不增值的工作，他的时间被下属所支配，常常忙业务而无暇顾及信息化项目。但信息化能够帮助民营企业的老板从日常事务中解放出来，只处理例外事件，让他有更多的时间考虑战略和规划，做好企业。

B公司是民营企业，以往生意不错，这在很大程度上掩盖了管理上的问题，信息化实施重要但不紧急。老板的精力没有真正放到信息化上，一是因为这项工作的优先级不高，还不到非做不可的地步; 二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到信息化的价值。

信息化可帮助像B司这样的民营企业解决管理问题。信息平台使企业流程和知识得以固化和沉淀，使企业的各项职能和责任分得更清、更细，可较好地减少“救火事件”的发生。从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职; 信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。

以下将分析B公司的管理，探讨民营企业该如何实施信息化。

管理简单

B公司的各部门工作用Excle包打天下。老板为了改变这一状况，决心下大力气建设信息化，并于去年招聘职业经理人从事ERP选型。终因双方思路差异太大、新老团队矛盾、年终奖未兑现等原因不欢而散，公司信息化建设一度进退维谷。

为何出现这种现象？

这是一家典型的家族企业。和大多数民营企业一样，几个老板是家族成员，业务出身，是按“贸工技”的路子发展起来的，现已成为员工千余人、年产值三亿元的中型制造企业，拟向集团化、多元化上市企业方向发展。其产品主要是塑料和金属机加工类零部件，生产模式具有多品种、小批量、客户化、交货期短的特点。企业以国内市场为主，客户都是供应链上的链主，非常强势。因此，市场主导、产品项目化运作是该公司突出的运营方式。

老板年轻，进取心很强。为了业务扩张，公司在新厂房基建、设备购置上投资巨大，而对企业文化、管理和团队建设乏心乏力，管理方式简单、粗放。公司重要部门和核心岗位基本由老板的亲戚、同学、老乡等亲信掌控，盘根错节，企业文化沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高。

失败的前例

B公司接受的信息化培训不少，但管理人员领会不深，懂行的人少，需求模糊，目标不明。大家普遍认为公司基础差、流程乱，对上ERP信心不足，既想又怕。

职业IT经理人“空降”后，ERP选型采取公开招标方式，并按初步面谈、需求调研、产品演示、典型客户参观、实施服务介绍、高层访谈等步骤进行。但在接下来的商务谈判之际，老板以项目团队对每个模块了解不够详细，团队提升效果不大为由，决定推倒重来，让软件厂商再次培训。软件厂商感觉被忽悠了，加上业内相传该公司是让它们来免费培训，因此配合热情大减。

选型工作以IT部门为主导。业务部门漠不关心，老板忙于日常事务，对ERP项目缺乏实际的关心和参与。有关项目的会议请不到人，提交的报告没人看; 催紧了员工会烦，不催促则说IT部门工作不力; 如果哪天老板想起来过问项目，不合他意则前期工作往往要推倒重来。再加上项目管理松散，项目团队内老板的亲信与职业IT经理人意见不合，导致选型过程走走停停，难以决策。

企业重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面自有一套，抢单时给客户拍胸脯、下保证，单子下来拍脑袋、赶工期; 项目完了拍大腿，不少新项目亏损。由于企业见单就接，新项目多，而资源有限，导致出错多，客户评审整改多，越来越忙，越忙越乱，形成恶性循环。管理层每天都是在处理问题，四处救火。制度有很多但形同虚设，在忙的时候则全然不顾什么制度和流程。

企业又是多头领导，时常意见不一，缺乏整体规划，看到哪儿抓哪儿，决策随意性大，导致不少工作反复无常，下属无所适从。老板管得太细，对家族外干部不信任、不授权，内耗大、效率低。部门之间缺乏沟通，各自行事，相互牵制，所以会议也特别多。干部被折磨得筋疲力尽，虽有怨言，却无力改变。

融合“空降兵”

老板的作风对公司的文化和风气起到绝对的影响，要真正解决家族企业的管理问题，需要老板自身的转变，做到身体力行，率先垂范。老板与职业IT经理人以诚相待是双方合作双赢的根本。

民企常被称为“空降兵戴着枷锁跳舞的地方”，其浓厚的家族氛围和管理模式，让很多豪情满怀的职业IT经理人折戟沉沙，壮志难酬。民企希望通过聘请职业IT经理人推动变革，但变革难免会与固有思想观念及既得利益形成冲突。一方面外来力量怎么融入企业，另一方面固有的利益和思维如何接受外来力量以及适应变革，实际上任何一种冲突都可能引发激烈的碰撞。

企业应该突破家长权威，为职业IT经理人提供宽松的环境。既然请专业人士来，就要最大程度地尊重专业人士的思路，让他放手去做，不要干预太多，同时做好监督和引导。加速知识的积累和更新，企业主的知识存量是成功设计和实施家族企业变革的先决条件。塑造自我诚信，因为企业主的诚信是培养IT经理人职业操守的前提，是塑造个人魅力，建立高效的企业治理结构的基础。

职业IT经理要弄清企业信息化的需求动机，以及老板的目标和要求，同时学会设定并管理老板的期望，避免吃力不讨好。

职业IT经理要积极与老板沟通，提高与老板沟通的技巧和耐性，在一些观点上既要坚持，又要根据实际情况灵活变通，尽快适应老板风格及融入企业。老板都喜欢做选择题而不喜欢做问答题，职业IT经理不但要能提出问题，而且要能提出不同的解决方案以供老板选择，用自己的专家形象影响老板，使其从行动上重视和支持项目开展，并建立汇报和例会制度，让老板了解项目工作中的难度，了解自己的专业能力和积极态度，以此逐渐获得老板的关注和信任。

从项目管理的观点来看，职业IT经理与老板和项目成员一同做规划，让大家有参与感，更能获得广泛支持。同时把大目标划分成若干小计划，分步实施，迅速见到效益，从而获得老板的首肯和支持。

对“空降兵”和老员工的矛盾，请老板出面调解，捐弃前嫌，促成合作; 实在协调不成则分槽喂马，明确分工，减少双方工作重叠和冲突的机会。

其实对职业IT经理人而言，要想在家族企业里成功实施信息系统，有一点特别需要注意，那就是“圈子”，任何家族企业，老板都有一个圈子。在这个圈子内的，包括家人、亲属、亲信，都是圈内人，是可以信任的，这些人就算做不好事，甚至贪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做得再好，老板也不会信任，不会把真正的核心业务交出去。弄明白这个原理后，职业IT经理就可以知道，在家族企业中，最要紧的并非做事，而是进入老板的圈子，成为老板信任的人。这是一切的基础，没有这个基础，老板说变就变，职业IT经理人就算拯救了整个企业，最后还是不得好。

职业IT经理人要能够抓住公司的主要矛盾，短期内整合资源，做出成绩，更要想办法和老板搞好关系，和老板的亲信搞好关系，让自己变成老板的圈内人，获得老板及其亲信的广泛支持，如若不成，那唯有离开或者混日子了。

发动老板带头学习

一些民营企业上ERP的真正目的不是为了提升管理水平，而是迫于客户的压力，或是为了申报政府项目资助或避税。企业上信息化的动机不同，企业各阶层对信息化的期望也各异。企业高层关心在信息化环境下自己应知应会的是什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的丧失，IT系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。B公司信息化培训效果不佳，干部暗自抵触，多源于其思想认识不到位，认为信息化就是IT部门的事，没有用心学习。

建议老板带头参加培训，培训后进行考试，考试结果与干部绩效挂钩，并配合ERP以知识竞赛等形式让信息化工作形成氛围，真正入脑入心。只有老板重视，而不仅仅是口头上重视，其他人才会用心对待，下面的工作才好推动。

B公司老板认为应多些培训，多看看产品，让员工知道ERP是怎么回事，只有这样才知道如何提炼需求。软件厂商能不反对看产品，但看产品前要把需求和评价标准界定清楚，否则再看一遍大家还是迷茫，最终大家七嘴八舌，老板还是做不了决策。

针对这个问题，建议软件厂商可以再去调研和培训。但在此之前双方要签订协议: 如果最终选择了本软件，则无需支付前期的培训费用; 如果没有选择本软件，则需支付一定补偿费用，这对双方都比较公平。软件厂商在调研后把关键需求列出来与企业老板讨论，并请企业老板签字。选型要认真，但不要较真，根据“二八”原则，只要把握核心需求即可。有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了时机。

另外，软件厂商只演示需求列表中的内容（如果老板不在现场厂商宁肯不演示）。演示产品满足哪条需求后立即在相应栏后打勾，从而可规避选型中的混乱和随意。如果这一次B公司仍旧无法决策，证明该公司没有诚意去做信息化，软件厂商投入再多资源都是徒劳，趁早放弃为上。

民营企业要有所为有所不为，避免盲目、过度的投资，要夯实管理基础。启明公司要从前些年单纯追求发展速度向追求发展的效益和质量上转变，静下心把基础打牢，整顿管理，规范流程，为下一轮的发展积蓄力量。

同时要认识到并非每个客户都是上帝，市场接单要经过评审，民营企业需要集中资源在那些优质客户和高利润的项目上，精耕细作，稳健经营，不要贪多求全，急躁冒进。应充分利用外协工厂，减少固定资产投资，加快现金流转，提高资金利用效率。