智慧转型重塑竞争优势

智慧转型将智慧能量融合到企业发展和运作模式之中，通过智慧转型，企业将走向突破，实现自身的颠覆性变革。

被动防守还是主动出击

企业转型可以分为两类——主动转型和被动转型。主动转型是在企业发展期提前主动选择转型，是企业成长中有计划有预见性的转型。被动转型是企业在面临压力和危机时不得不进行的转型。

在继续深入了解主动转型和被动转型之前，让我们先来看两个故事。“柯达，串起生活每一刻”、“超越色彩，动感富士”，这是20 世纪90 年代人们耳熟能详的广告语。柯达和富士，两家曾经的胶卷行业巨擘，如今的命运值得我们深思。

富士公司已于2011 年停止旗下多款胶片产品的生产，最令人瞠目结舌的是，2007 年富士公司旗下名为艾诗缇的护肤品牌面世，开始向化妆品行业进军。看似无稽的转型，主动转型的富士公司则表示是深思熟虑之举。早在2006 年10 月，在富士胶片、富士施乐、富士能这三家公司之上，富士成立了控股母公司——富士胶片控股株式会社，构成富士胶片转型的基本战略构架。目前，富士公司已将事业发展重点集中于医疗及生命科学、印刷、文件处理、光学元器件和高性能材料五大领域。掘金医疗全产业链成为富士公司转型的重要方向。

再看看富士的老对手柯达，从1888年发明世界第一部照相机开始，柯达的成功神话延续了近百年。21 世纪初，这家百年老店走到了一个十字路口，面临从“胶卷时代”到“数码相机时代”的抉择时，柯达最终选择了占据全球市场半壁江山的胶卷业务，对颠覆性变革的时间预期有误，转型的步伐缓慢，从主动转型沦为面临生存危机时的被动转型，使得这家发明了数码照相机的企业最终走向末路。

看到这里，是否会让我们产生这样的疑问：被动转型是否不可避免会遭遇失败?在回答这个问题之前，让我们再看一个真实的案例，那就是IBM 自身的转型故事。

IBM 经历了被动转型和主动转型，并且两次转型都取得了成功。20 世纪90 年代初，分布式计算系统开始蓬勃发展，导致IBM 的业务模式崩溃。1993 年，IBM 大型机业务营收从1990 年的160 亿美元下降至70 亿美元。时任IBM CEO 郭士纳裁员3.5 万人，以削减成本。他在《谁说大象不能跳舞》一书中透露，“只有很少人知道，IBM 已经非常接近现金断流的境地”。郭士纳以务实的态度，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本、调整结构。经过舍弃不良业务、削减业务成本、大幅裁员、降低红利等大刀阔斧的举措，1994 年1 月财务报表显示IBM 1993 年第四季度实现盈利，这是IBM 六个季度以来的首次盈利。4 个月之后，当IBM 在年度股民大会上宣布1994 年第一季度实现纯利3.92 亿美元的消息时，整个华尔街为之震惊，这远远超出了某些分析家的意料。

在经历了被动转型后，21 世纪初IBM 再一次在成长中选择了主动转型。这次的转型理念是向服务转型，从客户利益最大化角度出发，使科技服务不再以产品打包的形式销售，而是像水、电一样根据使用量收费。在这个思路的指引下，逐步进行了四个阶段的转型。

第一阶段，通过降价、技术更新等手段，重新建立IBM 在传统产品的领导地位。第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。

第三阶段，通过流程、IT 和网络的整合，进入电子商务和知识管理时代。

第四阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。

2002 年IBM 以35 亿美元收购普华永道咨询部门，同年放弃全球磁盘存储市场20% 的份额，将硬盘业务出售给日立;2005 年将全球个人电脑业务出售给联想集团;2007 年将商用打印机业务出售给日本理光。通过一系列兼并重组，彻底转型为服务提供商，业务重点转向服务与外包。

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