中式餐饮品类战略

年开设722家店的目标。康师傅在很多宣传资料中，都在突出康师傅私房牛肉面继承了康师傅多年的面食经验，这个面食，很容易让消费者联想到是“方便面”，而不是其想传达日本冠军拉面熬煮浓汤技术。很多消费者反映：吃康师傅私房里的红烧牛肉面，总感到有股方便面的味道。顶新集团最佳的做法是像德克士一样，针对牛肉面面馆启用单独的品牌名。6年过去了，康师傅私房红烧牛肉面馆在24个城市，只开设了不到70家店，离三年后开设到700多家店的目标还有很长一段距离。

其次，采用“大口味”战略。中国地域广阔，人口多，生活习惯差异大，饮食结构和饮食文化也有很大的不同。众口难调，萝卜青菜各有所爱。在这样的市场中，可能不可能存在一个普遍能接受的口味呢?成功的食品行业经验告诉我们，是能做到的。康师傅一碗红烧牛肉面能卖50亿，统一的一碗老坛酸菜牛肉面卖到了35亿，这说明普适性强的“大口味”是存在的。

餐饮企业全国连锁化的操作的基础是要有一个全国性的“大口味”。餐饮企业的主打菜品口味必须做全国最广谱的调整。“大口味”具有的优势体现在以下几点：产品保持一致，原料采购更集中，效率更高，盈利能力更强。这些优势必将在餐饮企业全国扩张中体现出来。

达成“1+N”产品组合，才算真正完成了全国拓展的产品组合。在全国统一的大口味“1”的基础上，再根据地方消费者的偏爱、根据不同地域调整的“N”产品，就可以组成全国核心统一主打加地方产品的“1+N”的组合模式。

另一方面：便捷化的“套餐模式”是中式快餐学习西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便于顾客选择，并提高了客单价，提升了销售额。这种套餐模式更符合现代都市年轻人的消费习惯，成套购买：主食、配菜、汤、饮料的组合，更便捷、更实惠。王品将西餐中的牛排套餐化是个典型的案例。中国消费者对西餐很陌生，牛排要几成熟都搞不明白，害怕不懂得西餐点餐、用餐的规矩，所以敬而远之。另外，总觉得西餐吃不饱，回家后还得加餐。王品为适应国人消费特点，创新性地采用了“全熟牛排”的概念，并且将牛排和主食、甜点、饮料搭配组合成不同价位的套餐，在分量上保证能让食客吃饱。

从势能城市市场起步。我们提到的势能城市市场并非一定要是一二线大城市，而是对经营的餐饮更有影响力的城市。比如：小肥羊从内蒙古的包头市起步，内蒙本身就是蒙式火锅的重点消费市场和最有带动效应的市场，当小肥羊立足内蒙时，就可以被冠以“内蒙人喜欢的蒙式火锅”这么一个很有销售力的定位口号。洋快餐进入中国的时候，则选择了在北京、上海、广州等一线大城市开店的策略，来影响城市里的顾客，当具备了很高的势能后，现在他们开始进军三、四线城镇市场。台湾的王品牛排进入中国市场则选择了率先进入上海，因为上海的西餐消费氛围是北京、广州所不及的。6年后，才进入广州。

次之，不能盲目追求连锁扩张的速度。连锁经营确实推动了很多行业的快速扩张。比如家电大卖场中的国美、苏宁;酒店业中的7天、如家;商超中的家乐福、沃尔玛;在餐饮中的肯德基、麦当劳等。但，用速度取胜必须满足如下几大条件：有全国竞争力的明星品项;店内营业模式成熟。面对现在餐饮行业疯狂的圈地运动，我们需要提醒的是要谨慎。不能被“抢时间、抢空间”冲昏了头脑。2000年前后，小肥羊因迅速扩张，在全国达到700多家店的规模，出现了很多运营问题，客户投诉量明显增多，标准化推行遇到地区代理商的执行不到位的情况屡屡发生，严重影响到小肥羊的品牌声誉。到了2003年，小肥羊开始收缩加盟商的数量，大力发展直营店。截止2008年底，小肥羊全国连锁收缩到350家，砍掉了50%的店面。

再次，容纳竞争。小肥羊在发展过程中遇到了成千上万个跟随者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。这些跟随者都做到了不蘸小料，但很多顾客还是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品尝一番。无形之中，这些追随者和小肥羊一起做大了“蒙式火锅”这个品类。紧跟小肥羊之后的内蒙古小尾羊是唯一一个做规模的企业。在对蒙式火锅品类的品牌第一提及度方面的调研上看，小肥羊高于小尾羊50个百分点，远远被甩在后面，构不成直接威胁。

最后，采取多品牌发展模式。只做一个品类，会制约企业的发展，面对中国快餐行业众多的机会，如何做大企业的规模?根据品类战略的方法是采取“经营多品牌”来解决这个问题。一种方式是自创：台湾最大的餐饮连锁企业王品集团采用的是“内部创业”机制，只要内部经理人、高层干部有好的想法，并通过了“醒狮团计划”的考核，就由集团支持创建新的品牌。目前采取这样的方式已成功创建九个品牌：西堤牛排、丰滑火锅、淘板屋、品田牧场、原烧、石二锅……这些品牌在定价、菜式、服务、就餐环境上都有极大的区别，分别占据不同的品类。

但品牌打造的过程是缓慢的，更快捷的方式就是通过收购建立企业的品类大树。由菲律宾华人陈觉中于1975年创立的菲律宾快乐蜂集团就是个典型的案例，他旗下拥有快乐蜂(西式快餐)、超群(中式快餐)、格林威治(经营匹萨及各种意大利面食)、德意法兰西(法式面包和咖啡)等多个品牌，于10余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断地继续在世界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团近几年把中国作为重要市场，早在2004年，快乐蜂斥资2250万美元收购了总部设在上海的永和大王，取代多家风险投资基金成为这家中餐连锁的新主人。其后，又收购了台湾休闲茶饮品牌春水堂。2008年8月以5550万美元的价格收购北京宏状元连锁粥店100%的股份。通过一路的收购扩张，快乐蜂的多品牌架构已具备雏形。

在构建企业的品类大树的过程中，值得警惕的是：在尚未主导某一品类的情况下，推动多品牌布局，不但不会增加企业的的实力，反而会削弱发展的动力。重庆的陶然居，同时经营重庆会馆、新农村生态园、陶然古镇。近期唇齿香浓餐饮集团推出：法式越菜馆滋滋星，这是继重庆鸡公煲、快辣吧、Grappas、JOES、2ndCup之后，在国内投资的第6个餐饮品牌。小土豆集团同时经营小土豆美食、渔公渔婆海鲜、小豆面馆、郭大佬刷吧，还立志超越在中国只做一个品牌的麦当劳。单不评价这些企业对子品牌命名得怎么样，仅这种灌木状发展的模式就不值得学习。

小结：千里之行始于足下

中国有着几千年的餐饮文化，更缔造了人类的餐饮文明。毛泽东曾经说过，中国文化中，一个是烹饪，一个是中医，是值得我们自豪的东西。可全球最大的中药企业不是中国的企业，而是日本的津村商社，它的销售额高于国内最大的中药企业同仁堂。在国内，如果做中餐也做不过国外企业，可真就是丢人丢到了家门口。中国的餐饮行业的品类分化才刚刚开始，品牌打造也刚刚起步。我们相信，未来在全球餐饮市场，及早应用定位之父里斯先生所创建的“品类战略”的方法体系，必然诞生中国的世界级中餐品牌!　　

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