AMT咨询: 组织变革后成长型企业该如何授权？

要有战略，还要能落地

AMT咨询管理咨询专家认为，成长型企业高速发展中要突破管理授权落后的困境，保持可持续性发展，应关注以下几点工作：

1．成长型企业应当逐步放权下去。

但公司需要建立在关键节点上的控制、审核、监督，也就是用一些管理方法、手段或者系统来解决授权后的监督，放得出去，也能收得回来。

在授权内容上可以先考虑那些日常的必须要做的事情、以及一些专业性很强的事情，这方面可以结合下属的职业个性和发展机会；对于政策性事物、人事方面、机密、以及危机问题不要授权。从参与到逐步放开，不要停止授权管理。

在授权检查上可以考虑建立闭环的授权管理体系，定期对授权的执行进行监督，建立考核里程碑；这种监督不是简单的评语，而是以目标为导向的执行反馈，以及反馈后的动作调整。

比如该公司在营销方面，具体的市场推广这一块就不得不放给分公司权力，但是总部完全控制媒体投放、整个的品牌策划、终端门店装修的统一标准。市场推广放权是因为各个市场成熟程度不一样（成熟市场、次市场、新市场），每个市场营销推广策略会有区别，以及区域市场的特点、环境、竞争对手、消费者特点都不同，总部没办法也不具备这种资源和能力去控制它，但总部一定要有监控体系，比如建立终端IT系统对分公司、终端进行监督。

2．需要责权明确，每个职位在权限和责任方面应当是透明开放的，授权也是开放的。

成长型企业应当逐步完善内部标准和规范，明确岗位责任和职级序列，对组织架构进行宣传贯彻，从上而下地明确组织的决策权、审批权或者建议权，先考虑解决部门之间的责权，然后从职能部门内部来进行梳理。除了定义清晰责任和权利外，还要有相应的制度与之对应，要求的是制度层面的保证。确切地说，授权不是来自管理者的一时冲动，而是针对"授权什么"，"何时授权"，"哪个管理者授权"这些方面制度性的规定。

比如对于该公司片区管理而言，现在重要的问题是没有办法去明确责权，而下面的人找不到上面的人也是因为不知道是谁的责任，该找谁，如果把责权明确后再考虑是否实施区域制管理就会更清晰。

在授权体系建立中可以考虑同时进行流程优化项目，通过流程落实岗位责权。通常成长型企业刚开始时只是几个大致的制度和感官描述的流程，当公司推行流程优化项目时往往没有办法落地，原因是组织结构变化后员工不清楚战略目标、组织架构，只是听从领导的安排。那么责权不明确，也就没有流程负责人、执行人，也就没办法优化。流程优化是一个企业级系统项目，不能与整个授权体系割裂。

3．对于成长型企业高层本身，也需要进一步的放权，而且是信任型放权。

老总本身以及管理高层都需要在企业规模扩大后考虑从指令型的授权转到信任型授权。

许多成长型企业的管理方式是典型的指令型授权，特点是管理者一人挑大梁，对下属不信任不放心，为了取得良好的效果特别注重过程管理。这种授权方式会对下属产生巨大压力并且容易养成下属的依赖性。导致下属惟命是从，不决策也不负责任，目标的达成全系管理者一身。企业成长后，组织结构进行了调整，这种方式就变成不现实而且很危险的方式。

而信任型授权方式不仅注重过程管理更注重结果导向，给与下属充分的信任和支持，最终提高团队的执行力，管理者本身也有时间来思考全局性的事情。有效率的授权是将目标授权，而不是具体做法授权。

成长型企业可以结合战略回顾体系的建立来推动授权的改进。因为一般企业都只有一个战略的框架，战略执行和回顾等都没有，比如具体实施步骤、战略地图都没有分解到各个业务执行层面。公司可以将战略目标有效地分解、落实到公司级年度总体目标和考核，下属部门在总目标下分解下面的目标，根据目标达成具体的措施，制订具体的行动计划，之后进行监督和改善，形成战略管理闭环，在落实过程中明确权力和责任。各个中心的总监也需要授权给部门经理，同时赋予其责任。

企业发展太快以后很多问题会凸现出来，这是高速成长型企业通常都会面临的问题，但是解决问题不能操之过急。因为有些问题会随着企业的发展自行消化掉，但也会有部分问题会成为瓶颈，比如授权的问题。大部分企业都知道授权的重要性，特别是国内很多成长型企业领导者在企业规模扩大后进行了组织变革，也尝试着进行授权。可事实上授权问题至今仍然是成长型企业可持续发展面临的困境，企业高层需要在发展过程中分层次、分部门的来进行逐步授权，结合具体项目开展，提高企业的可持续发展能力。

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