微信车队的思考：分布式社会化协作的开始

小而美的自我管理和修复机制

其实微车队高峰时期有200多人，但是在发展的过程中，有的团队成员离开，有的司机们另立门户成立微信群，这一切都是这个松散的民间组织的自我调剂行为，他们的分解就如一次次去中心化的自由行为，经过外部的充分市场竞争和组织内部的自我修复，那些稳定下来的组织最终将达到小而美的平衡。

最早的一次“分家”是2号队长的离开。当时因为微车队发展方向上的分歧， 2号队长和一帮司机独立出去成立了新的微信车队。前不久微车队又经历了一次团队震荡。一些司机们不满足于 “近活儿”，希望只拉机场的“大活儿”，这样可以通过高客单价来弥补预约模式和单程空驶的损耗，但微车队仍然坚持远近程兼顾的预约模式，于是一帮司机们独立门户，专拉机场的乘客。现在，杭州已经不止一家微信车队，或许今后有更多家微信车队的存在。

在这种松散的组织中，自立门户的成员离开、建立新的群组，对微车队的组织影响其实不是太大，而无论是新组织，还是老组织，他们相比于稳固的经济体——比如公司、商业机构，有着更为灵活的调剂和自我修复能力，充分竞争的市场化是一只看不见的手，让每个微信车队们在市场中进行新的资源以及客户配置，找到自己更为细分的定位。经历了洗礼而稳定下来的群组，更像是一个个去中心化的小而美组织。

社会化协作的开始

实际上，对于出租车的社会化协作，尽管有商业机构也去涉足这个市场，它们可以提供更好的技术后台、统一的客户服务，但是社会资源整合的成本会远远高于微信车队的自我管理成本。

同样是在杭州，有一家创业公司推出了打车的App“快的”，微信车队是“快的”的需求方，为“快的”进行需求定制。“快的”推出后，目标是服务于杭州所有的出租司机，成为一个可预约和实时叫车的出租调配平台。“快的”有一个基于LBS的管理后台，上面可以看到装了app的司机们的地理位置，当乘客用app下订单时，附近的司机们会接到推送的信息，决定是否要接单。司机可以和乘客在app里语音或者文字沟通接送地点。“快的”还有专门的客服团队，针对一些紧急的订单对出租司机们进行调度。

尽管后台更为强大，作为一家商业化运营的公司，当双边市场(司机和乘客)的规模变大后，“快的”对于社会化资源的管理成本比微信车队高很多。在“快的”上大约有600多位司机，而且规模在不断增加，他们属于各家出租车公司，难以进行直接的管理和约束，同样对于乘客行为也难以约束。一位杭州的出租司机说，他有好几次接到了订单，车开到时乘客却打上另外的车跳单了。要做到更好的服务体验，“快的”需要增加组织成本。

北京的摇摇招车也同样是一家打车app，乘客用手机摇一摇，订单会通过系统发送给附近的司机，原理和“快的”类似。由于摇摇招车的车辆都是自己公司的车辆，而且对于司机和乘客都有约束，乘客需要预付费在app里，如果司机接了订单却跳单，会被罚款，而乘客如果订了车却在司机接单后取消订单，会被扣5元钱作为补偿。在摇摇招车创始早期，公司只有50多台车的时候，因为这种严格的管控，客户体验非常好。但是随着乘客需求越来越多，摇摇招车在高峰期供不应求，而公司如果要进行规模扩张，则需要大量资金购买车辆等设备。

微车队、快的和摇摇招车，他们代表着两种社会化协作的力量：一种是民间社会资源的自组织，团队成员在明确的共同目标下实现较为和谐的自我协作，团队成员的关系较为松散，但是一旦规模做大后，每个成员的利益诉求点变得多样化，群体的自管理效率降低，有可能造成团队的分裂，甚至分裂出去的组织形成新的群组，新旧组织都会经过自我修复和调整，在市场下存活下来的会形成一个个小而美的群组;

另一种是商业化机构的运营，往往需要进行重资金投入，建立类似于摇摇招车的服务的闭环，从车队、司机、到后台、call center都自己建立，形成封闭的小环境，但是扩张却受到资金的限制和服务能力的限制。如果要搭建一个全国化的包括前后端的社会化协作平台，让社会化资源有序地协作，将会是巨额的投资。

相比之下，微信车队的组织内调剂和协作更为灵活有序。它是一种小而美的更“轻”的社会化协作模式。对于微信车队们来说，微信只是一个社会化工具，它让这些隶属于不同公司的司机们开始了一段很酷的社会化协作之旅。然而这远远不是终极形态，微信只是前端，我们也期待云服务的社会化服务的后端出现，理想中它应该可以令不同的群组们进行个性化的需求定制，比如司机们可以在车辆调配、监控、快速响应服务上进行定制，又比如中小企业商家们可以将自己的企业级业务系统通过社会化协作平台和前端的微信等工具对接。它还可以嫁接类似于支付宝这类的支付工具，以及类似于淘宝的信用体系。

现在，微车队是移动互联网开启的分布式社会化协作的开始。

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