AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系

随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡。在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入先进的集团管控技术和工具，却发现其应用效果不理想，甚至失败！失败的背后可以发现很多军工企业并非真正采用现代的管控方法，经验管控的情况较为普遍，管理水平并不高，陈旧的管理跟不上现代的运营模式。但最深层次的原因是集团公司管控没有真正结合自身实际，特别是军工企业所具有的特定性，缺乏对结合实际的基于企业治理结构的管控体系。AMT咨询军工行业线研究表明：军工企业的管控体系必须兼顾三点要求，即符合国有控股的产权制度特征；符合军工行业特征和控制集团管理体制；符合军品民品结合经营管理模式。

自上世纪80年代以来，特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实现大规模调整改革、组建大型军工集团，实现集团化、规模化经营。这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果。在世界性军工企业集团发展的必然趋势下，1998年，我国国防科技工业管理体制实现了重大变革，成立了新的国防科工委和总装部，5大军工总公司改组成为了10大军工集团，向建立国防科技工业新体制迈出了关键一步。实现集团化至今以来，军工企业经济快速增长，运行质量和效益明显提升。2007年国家先后出台了7项文件、积极推进军工业的市场化改革步伐，基本上确定了股份制改造、引入非公有制经济和发展民品这三大路线。同时，上市公司也加快了资产注入和再融资的步伐。随着军工企业股份制改造的加快，优质的军工资产将会大规模、持续进入上市公司。

著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。波特所指的结构，并不仅仅是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系。

结合价值链重新定位业务组合及战略

军工企业及下属各业务单位分布面广、同类型企业由于所处地理位置大不相同，自身条件、经济条件以及社会环境存在较大差异，使企业在经济效益、资源分配、技术积累等多诸多方面造成了不可比性，在系统内部形成明显的差异性。同时，虽然军工整体行业由于保护主义的存在，各个层次上存在“大而全”、“小而全”的现象，但仍未发展形成军工产业链内部需求的协同运作的局面，即军工企业普遍缺乏一种横向管理体系，以通过内部资源配置来增强下属公司的协同关系。

因此，集团在整合资源的过程中，应按照价值链的理论从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法，打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团公司的协同效应，分享并购重组带来的增值。

为了提升企业战略，战略管理学家波特提出价值链分析的方法。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送其产品的过程中进行种种活动的集合体。企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。所有这些活动可以用一个价值链表示。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终实现多大的价值造成影响。

波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

军工企业进行行业价值链分析，一方面，企业可以借此明了自己在行业价值链中的位置，以及同一个价值链上其他企业的整合程度所带来的威胁；另一方面，企业也可以探索利用行业价值链达成降低成本的目的，例如改善与上下游的零部件及原材料供应商关系，可以降低本企业的生产成本，同时也会使供需双方获益。

对于军工企业来说，可以通过改变其子公司业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力形成经营协同效应，同时在这基础上改变运营机制，提高效率，提升自身的竞争力。

设计管控模式及组织结构，实现集团战略

集团管控体系是一个系统工程，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计。集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度各有不同，主流观点中有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。

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