十二五规划下，集团商业模式的设计

时下商业模式的各种研究和提法非常热，导致很多时候，战略规划部门往往迷惑于到底战略和商业模式是什么，甚至有些公司就把商业模式看成一个简版战略，或者就看成新时代的，更时髦的战略，认为不需要设计战略，只需要设计商业模式就好，对此，我们要做一些研究和判断。

1．任何一个企业在设计商业模式时，他已经不再是一个单纯的谋求利润和商业价值的传统企业角色，他已经进化成为一个政治家，外交家，产业规律缺陷研究专家（就像索罗斯那样）以及行业协会，小政府等多个角色的混合，虽然还有企业这个基本角色，但已经天壤之别了。

传统企业制定战略的时候，无外乎首先确定一个目标，其次战略就是达成这个目标的一套具体的行动路径，围绕着实现这个目标，企业的思考要确定怎样的客户，确定怎样的产品和服务，以怎样的一个价值交付方式，把这个产品和服务交给怎样的客户，最终实现价值的交付（进一步通过战略管理的保障，使得我的利润比一般人高，而且我要保证这个利润是可控和长久的），这是传统战略设计的过程。

2．商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，以一个外交家，以生态链的负责人，现有规律的破坏者的角度思考，我可不可以提供更大更深更有价值的产品或解决方案，能不能给客户提供一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务，能不能通过生态链去提供一种能思考，有生命，有动能的价值。

一句话，商业模式这个思维把企业由单纯的利润制造者，变成了我通过他人，通过一个结构制造利润，所以战略本身没有变，变得是路径更加网络化，无边界化了。路径本身就是个支持总体战略实现的手段，而商业模式是其中路径的又一个支撑点，但是我们必须说，商业模式这个思维，使得实现战略的手段更加丰富多样了，更加多变了，思考空间更大了，差异性更大了，组织得好的话，获利空间也更大，组织得不好的话，崩溃得也会越快，它使得战略里面的时空分布发生了变化，甚至你可以说，商业模式本身像黑洞一样，改变了传统战略内部的空间分布、时间分布。

3．商业模式也异化了战略路径，过去企业的客户、产品和服务相对是确定的。商业模式这个思想的引入，使客户，产品，服务，所提供的价值等等需要再界定，甚至不断再界定。商业模式是在战略路径里面发育出来的一个新结构，这种发育其实是时代和企业运作的产物。它从外面借来很多价值，借来很多功能，但是并没有增加企业实际的投入，简单地说它是一种体外融资融产融智融市场融很多东西的现象，体外获得能力的现象，但又不需要企业投入。本来路径相对是平滑的，但其中出现了一个小宇宙，一个新的功能环。

4．商业模式改变了传统企业“我想做什么”的这么一种单向思考，变成了“我们想做什么”，而“我”在“我们”当中扮演什么角色，使得企业之间也出现了一个社会角色的分工。过去所有企业都像工蜂一样平等，都为产生利润和商业价值而活。现在有一个链主企业跳出来以后，把若干企业构成的平等世界政治化社会化生态链化了，其中有人是领袖，有人是一般管理者，有人就是产业个人，有人的智力工作者，有人是进行交易撮合的等等，一个生态链角色越丰富，其功能往往就越强大。

5．集整商业模式在集团战略里是横向战略的一个组成部分，它在引导整个集团的各个子集团之间，怎样在商业模式层面上，乃至在彼此生态链上发生化学反应，发生聚合和交易。所以集团公司在设计产业组合的时候，在各个产业之间，（各个产业板块的）多个公司（包含非法人）之间，（公司之间的）产品和服务之间，这三个层面上如何形成有效的关系。

6．商业模式是战略的一个横向切面和组成部分，商业模式必须相对清晰地描述整个生态链干什么，我链主企业在生态链当中扮演什么角色等问题。

7．虽然商业模式仅仅是战略里面的一个构件，但因商业模式这种网络式超边界整合思维的引入，作为一种强大的反作用力，大大地强化、深化了战略的内宇宙，内空间，使之内部出现了很多细腻的层次，甚至像千层饼一样内部空间多层次化，使得新型企业在考虑战略的时候，思考维度、空间就变得非常的广大，新鲜，和高自由度。

商业模式的设计和应用，更适合于一个单体公司。因为集团里面，各个子集团（乃至孙公司）本身有商业模式，而每一个子集团又可以和社会上的上下游形成一个庞大的生态链关系，各个子集团之间既可以紧密合作，也可以只在某些维度，层面上发生部分零散交易，所以一个集团整体商业模式的排列组合空间非常大，难以用简单的模式和原则进行设计。

单体公司的商业模式设计还是简单的，无外乎划定怎样一个生态链、这个生态链比起我单体公司的运转，能有什么更大的产出、既然由我来打造这个生态链，那么我怎么获得其中的优势位置，我本身的利润模式，也应该由这个生态链的设计和生长形成而发生变化，当然我最后要通过一个完整的运作来实现以上设计。

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