胡总的困惑与思考

——某贸易公司办厂困境的案例分析

案例

胡总经营着一家年创汇近1500万美元的进出口公司，主要业务是服装出口，后来由于形势的变化，出于需要，胡总在郊区租了厂房与国外客户合资建了一个制衣厂，没想到随后几年给胡总带来的是更多的噩梦。

胡总和客户当初只是希望就是能成为自己进出口公司的后盾，业务量提升的助推器，解决打样，提高交期的准确率，成为控制订单品质的好帮手。于是他和制衣厂的一些朋友沟通了一些办厂经验，就开始了办厂的筹备工作，基本思路就是找一个有管厂经验的管理团队把工厂管起来，胡总主要负责把工厂订单接足，满足工厂的资金需求，盈利了胡总和工厂管理团队按比例分成。胡总通过报纸招聘了一个厂长，很快就和厂长把主要管理人员组织起来了，由于工厂硬件较好，又有自己的外贸公司，工人很快就到位了，赶在春节后的正月就开张了，他的噩梦就这样开始了。

由于工人来的较多，订单准备不充分，临时把下到其它工厂的订单抽回来满足自己工厂的生产，有些工人对产品不熟悉，产量做不出，思想产生波动，开始离职，有些管理人员信心也产生了动摇也开始提出离厂而且煽动自己部门的工人集体离厂，管理人员磨合不够，良莠不齐，造成了大量物料损耗，而且胡总认为毕竟工厂是自己的，老是把别的工厂不愿消化的、利润低难操作的订单让自己的工厂来生产，这越发增加了工厂的管理难度，胡总和厂长及主要管理人员的矛盾越来越尖锐，结果开厂不到两个月胡总就把厂长炒了，厂长就带着大部分管理和员工集体离了厂，期间产生了很多的劳务纠纷，给整个工厂的经营带来了灭顶之灾，各方面都出现重大问题，搞得胡总经常放下外贸公司的业务，呆在工厂解决问题。半年一盘算工厂亏了200万，把外商投资股东也吓跑了。

但是胡总不是一个轻易认输的人，决定亲自打理工厂，缩小了工厂的规模，认真梳理工厂生产流程管理规范，人事工作都亲力亲为，将自己的工作重点转到了工厂，半年下来亏损局面总算控制住了，第一年就这样过去了。

由于胡总的精力转移到工厂，进出口公司的业务也受到了明显影响，他决定还是寻找好的管理人员把工厂管理起来。这次他吸取教训，没有再用社会招聘的方法去招聘厂长，而是通过熟人筛选了一位90年代曾在深圳大型制衣企业做过厂长的人来做厂长，给的年薪也很高，他想这回总可省心了吧。但是，他又错了，这时的制衣行业与90年代的环境完全不同了，再用过去的方式管人，落伍了。这位老厂长上任不到三个月工人就走得差不多了，胡总没办法，炒掉厂长，又亲自上阵了。第二年又换了几任厂长，亏了不少钱，就这样过去了。

第三年胡总索性不找厂长了，把一个车间主任提起来抓生产，自己亲自抓生产计划，给工厂安排量大、易操作的订单，除了自己外贸公司的订单，还开发了其它外贸公司订单给自己工厂做，自己工厂订单来不及做就加强外发业务，结果一年下来工厂开始盈利了，这就到了2006年，这时服装行业的外贸形势发生了较大变化，他觉得靠老的管理人员素质很难满足企业运营要求了，就通过熟人找了一位从大厂出来的、主要做欧美订单的厂长，结果新来的厂长和新管理人员与老的管理人员及员工发生重大矛盾，又出现老员工集体离厂事件，几年的老人也基本走光了，再到后来胡总发现新厂长确实存在严重的品质问题，只能开掉，换厂长了……。

后面的基本上就是重复老的故事，管理不好，换掉，找不好，胡总亲自上，找到新的人，过段时间，不理想换掉，胡总亲自抓……就这样经济危机来了。

2009年为了应对危机，胡总为了减少损失故意压缩了工厂规模，空闲厂房出租了，把低档订单发到有成本优势的内地去了，又聘了新的厂长想把自己的时装订单（利润较好品质较高）生产搞起来也没有成功，尝试让人承包工厂，由于规模大，成本高，没人敢接手，多到十几万少则五、六万的月亏损中，工厂惨淡经营……。

2010年近了。放弃工厂？对稳定外贸客户不利，经常有客户需要看厂，有许多产品样衣等工厂开发，投资的设备、硬件也将打了水漂；不放弃工厂？就这样无休止的亏损下去？胡总在迷茫中寻找着工厂的出路？但他知道无论如何要有一个决断了。

思路

思路一：牧羊人与领头羊

一位牧羊人在草原上放牧着漫山遍野的羊群，他是怎么做到管好这么大群的羊呢？只见牧羊人挥着小鞭子把领头羊赶向水草丰盛的地方，其他羊也都慢慢地跟随领头羊走向水草。如果没有那只领头羊，或者牧羊人管不好领头羊，他将很难管好这一大群羊。案例中的胡总现在最大的问题就是一直没有找到一位合适的“领头羊”，而且他管理领头羊的水平有待提高。

一、怎样寻找领头羊？

胡总先是通过报纸招聘到一位厂长。通过报纸发布招聘信息招聘，其主要缺点是应聘者信息的真伪不易判断，内在素质不好检验，所以胡总找到的第一位厂长显然是不合格的。

通过熟人介绍是找到合适人选的一个好办法，但胡总犯了个错，他找了一个落后于行业发展的人，这显然与企业要求是相悖的。

后来胡总又将一名车间主任提拔起来，这是一种内部晋升的手段，优点是被提拔人很了解企业，缺点是被提拔人未必具有高层次岗位所要求的素质能力。

最后胡总是通过同业猎头，找来一位似乎合适的人选。这次胡总遇到的就是典型的“空降兵”现象，那位“空降兵”显然没有处理好与“老人”之间的关系。

二、怎样管好领头羊？

除了人选问题外，胡总怎么来管这个厂长，也是值得商榷的。

这里牵涉的话题主要有三个：

1、 分权与授权

胡总与厂长的角色分工，合适的授权权限。

2、 人际协调

胡总在危机处理中该扮演什么角色，怎样协助厂长协调好人际关系。

3、 帮扶与考核

胡总怎样帮扶新上位的厂长走上正轨，怎样用合理的考核促进厂长的工作。