第四乐章：系统性创新——创造变革

德鲁克说过：“系统化的创新是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织的放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。 但是，要成为成功的变革引导者，企业需要遵循系统化创新的原则。主要原因不是看待变革的引导者需要创新（虽然他们确实需要创新），而是系统化创新的原则帮助组织形成成为变革的引导者的观念。它有助于整个组织将变革作为机会来。创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性的工作内容。

主编语录：

----营销中心、制造中心的统一管理下，实现“1+1大于2”的合力。这个合力从哪里来?一是要求专业管理更有深度，向专业化管理要效益，具体就是更低的成本，更好的质量，更优的服务;二是营销资源的集约化，提高资源使用的协同性、时效性。但是需要关注到两个中心分开运作有可能造成的产销脱节，内部沟通成本上升，协同效率的损失。必须明确的是，专业化分工绝不是效率损失的借口，可以通过人事管理机制、考核机制、流程制度来规避，关键是以什么样的心态和在细节上如何完善。没有一个人对飞机所有的细节都懂，也没有人怀疑飞机的协同性。

-----企业做大是把经营规模做大，而不是把生产规模做大，做强是把品牌做强，把系统力做强，而不是把组织做强。我们“做强做大”就是充分发挥产能利用率，打造简约、高效的组织，把品牌做强，整合社会资源，把经营规模做大。

----如果不能形成团队自觉的、协同的行动，就不是发挥系统的作用，就不会有企业最好的经营回报。

----一个变革，无论大小，都既要有管理又要有领导，成功的变革是领导与管理的最高境界。

任何一个变革，要保证成功，必须有上层领导的支持、 兄弟单位的配合、团队成员的协同、广大员工的参与。

----“先要为社会的优势资源服务，然后才能将其吸引到我们身边，才能整合到我们的价值链上。对外部客户如此，对内部客户也是如此。”

青岛啤酒的发展过程就是一个系统性创新的过程。青岛啤酒的组织变革是连贯、持续的，2000年成立区域事业部是业务扩张后管理的延伸，由于产销分离的专业化分工还没有完成，事业部的主体工作是营销，更具体地说是进行区域销售管理，并逐步进行产销分离。产销分离的意义是非常巨大的，可以实现营销管理的专业化，然而这需要机制的支撑，特别是人力资源市场化机制的支撑，然而现在国内很多品牌还未走完这一步。2005年成立区域营销公司，在专业分工的基础上实现了小价值链整合。协同要基于专业化分工才有意义，否则一个部门什么都干、什么都能干就不需要协同了。因此成立区域营销公司是在专业化分工的基础上提高局部的协同效率，同时也是为大的价值链协同做准备。由于有了生产系统完善的体系建设，有了各区域丰富的营销管理实践，05年的组织变革显现了巨大的威力。在华南，营销系统经过近三年的“二次创业”，构建了较为完善的营销系统，进入06、07年系统发力，销量和盈利能力快速增长。同样，在山东和其它一些地区的微观运营也取得丰硕的成果。这样，2007年的大价值链整合就有了基础，加之青啤成为奥运赞助商，需要展开全国性的品牌活动，年底在很短的时间内就启动了变革。由于这一变革在行业内首创，也没有作提前的宣传，所以从外部来看觉得有些突兀，其实它的必然性远远大于偶然性，是水到渠成。如果说外部原因，应该是紧迫感的存在，这种紧迫感并非销量规模上的紧迫感，而是占领品牌高地的紧迫感。

大师观点：

对付变革中的NoNo族

　　企业变革中，最大的问题是受到既得利益者的阻止，约翰·科特将这些利益分子称为NoNo族，他们安于现状，保守而顽固，不希望企业有任何的改变，而是期望企业保持现有的利益结构，以便保持他们自己的利益不受损害。
NoNo族的典型特征：

　　企业里有位中层管理人员告诉领导理事会，他发现了一个危险的潜在问题，这时，NoNo的反应十分典型：这位年轻的企鹅说，融冰裂开了一道缝。(NoNo族：也许没有裂!)他说那道裂缝到了冬天封冻后会形成一个里面有水的大洞。(NoNo族：也许不会!)他说洞里的水会结冰。(NoNo族：也许不会!)他说水结冰后体积会膨胀。(NoNo族：也许他说的不对!即便他说的结果全都应验了，我们的冰山真的那么脆弱，连洞里的水都能使它碎成危险的小冰块吗?我们怎么知道他所说的，不是一种理论呢，不是杞人忧天，不是散布恐怖意识?!!!他能保证他的数据和结论100%精确?)

　　(摘自《冰山在融化》约翰·科特与霍尔格·拉斯格伯合著)

　　约翰·科特提出对付NoNo族的三个有效办法：

　　第一：主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦;派你那里的NoNo族去执行特殊任务，远离需要增加紧迫感的地方;或把他们分配给知道自己的头等大事是防止NoNo族找麻烦的人;或给NoNo族分派大量工作，使他们没有时间制造过多的麻烦

　　第二：把他们赶出组织;

　　第三：把他们的行为公之于众，利用现成的社会力量压制或制止。

　　                                                                                      (摘自约翰·科特《紧迫感——在危机中变革》)

对手应该永远是每个企业学习的对象。无论是市场运作、还是品牌整合。企业要在广泛汲取营养的基础上进行创新，构建“大系统、小尖刀”的管理模式，通过流程建设，实现横向职能管理协同一体化和纵向运营管理协同一体化，使业务单位成为灵活、有力的小尖刀，克敌制胜。如何达到横向和纵向的协同？流程。一个个业务活动就是一块块砖，如果没有设计和搭建，就是散乱一堆的砖头，就算很繁忙，也无法形成组织效能。业务活动只有经过精心的规划，有机地联系起来，才能产生效率和效益，这个策划和搭建的过程就是流程梳理和优化的过程。营销中心成立以后，青啤首先解决了紧迫的问题，如进行战略纠偏和职能平台的搭建，然后以流程建设为抓手迅速进入体系的建设。流程建设是青啤深化组织变革的重要内容。

编辑手记：
                                                                            关于变革的四个悖论
　　一. 恐惧是变革的强大推动力。在许多情况下，恐惧是否定事物的强大动力。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中谈到大公司为何短命时指出，“大部分失败的公司之前都会有预兆，即有充分的证据表明公司已陷入困境”。当企业传统的经营方式受到新环境的挑战时，40年如一日的经营方式会使公司对结构性变革产生抵触。

　　二. 客观事实是促使人们行为改变的有效途径。如果这一论述成立的话，人们不禁要问：为何25%的美国人仍然在吸烟，65%的人过于肥胖?

　　三. 渐进式变革比激进式变革更有效。加利福尼亚州索萨利托的防御性药物研究所的创始人迪安·奥尼士(Dean Ornish)说道，认为渐进式变革比激进式变革有效是站不住脚的。激进式变革往往在一开始就产生效果，从而强化人们变革的决心。

　　四. 过了一定的年龄，人们就思改变。大脑研究者马里恩·戴蒙德(Marion Diamond)在其开拓性研究中发现，大脑神经具有可塑性，这使大脑在任何年龄都可以进行调整。这一论述的关键不是人们和公司经过多年相同的思维模式后能否改变，而是他们是否拥有变革的意愿。

　　                                                                                                              《友爱的公司》R·S·西索迪亚

　　                                                                                                                D·B·沃尔夫(David B. Wolfe)

                                                                                                                       J·N·谢斯(Jagdish N.Sheth)

组织变革的目标如果是为了实现一体化运营，这对于制造中心来说，相对容易一些，因为有规范化运作的积淀。但对于营销中心则意味着一切都是新的，区域的差异很大。就拿青啤而言，现在的业务单位还有四种类型，业务模式和管控深度都不一样，流程建设的任务是非常艰巨的。然而体系建设并不是要把业务停下来做，不是组织专门的队伍来做，也不是由第三方来做，而是要一边抓业务一边建设流程。将体系建设与总部和制造中心完全对接，每一个接口都进行深入的交流。

变革是为了什么？更好、更快的发展。对于快消品行业，变革一定要体现在销量增长加快、盈利能力加强上。“短期见利见效，长期可持续发展”应该是每一次变革推进的指导方针。无论是大的变革，还是局部的调整，都要设定可衡量的价值创造指标，就算是一个市场的客户调整，都要形成增量方案，道理很简单，如果没有新的价值创造，组织为什么要进行大刀阔斧的变革？变革一定是长期可持续的，因此不要贸然变革，因为一个小小的组织变动都可能会对组织产生深远的影响的。华南在“二次创业”的变革过程中，在业务层面上反映为业务单位的细分，每一次细分都以市场占有率的提升为主要指标。成立营销中心，同样是在加大自主权的同时，加大绩效指标。但是指标向下分解时，要结合市场的具体情况，必须很清晰，哪些是上销量的，哪些是赚利润的。一定要做有意义的事，要有效率和效益，确保一个健康的结构，这样才能实现可持续发展。

编辑手记：
                                                                      大客户运作模式

在青岛啤酒的整个价值链体系中，客户的作用是至关重要的，只有厂家与经销商之间的关系提升为一体化的战略联盟关系，才能更为牢固的占有市场。因此，建立新型的合作关系是营销的责任。2004年8月，青啤在华南开始运行以大客户为核心的商业运作模式，本着“客户与青岛啤酒共同成长”的思想，把厂、商之间的关系提升为一体化的战略联盟关系，这种模式非常重要的一点就是将其纳入青岛啤酒发展的价值链环节上，不是形式上的加入，而是本质上的认同。为此成立了大客户建设和管理的专门小组，制订全套的客户管理制度和标准，实行标准化的星级分类管理，对大客户进行动态评估。并利用客户在资金、网络、人力、物力、社会关系等方面的资源，发挥其灵活、快速、低成本运作及业务队伍管理中间环节少、效率高、沟通成本低的优势，把大客户发展为华南销售队伍的一个组成部分，厂家则转变为产品的生产者、供应者、营销战略的规划者和营销策略的制定者，实现了生产领域的强势啤酒品牌与快速消费品流通领域的强势客户的强强联盟。

培育大客户有三种力量：信念、情感和知识。
一、使客户的目标和信心与企业高度一致。很多人认为这一条很难达到，因为在人们的习惯思维中，客户与厂商是一种博弈关系。确实，在大客户的发展上，不可能吃现成饭。首先是选好大客户培养对象。胸怀宽广、道德水准高这两个标准是很重要的。其次是保持良好的沟通。没有人会对真诚付出麻木不仁。
二、持续的激励推动客户成长。
三、不断向客户输送新的管理理念和工具。在目标和信心高度一致的前提下，管理向客户延伸就成为一种必然。

系统性的创新可以称之为是一种颠覆性的创新，目标要清晰，行动要务实，“韧”的功力在每一个细节中彰显。没有一个铿锵有力的基础和结构，企业是无力迎接这些大刀阔斧的变革以及变革成功后的美好春天的。
 

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