点评：能够达成目标是会议的根本目的

在本案例中，会议管理作为企业管理工作的一部分，反映了万华集团目前存在的诸多问题。万华集团所面临的这些问题正是很多企业在高速发展时，管理者所面临的困惑，突破了这一阶段的管理瓶颈，企业将会实现真正的跨越，这种跨越并不直接体现在市场销售业绩上，而更多地体现在企业管理决策准确性和执行力的提高所带来的管理成本和经营风险的降低。

很多人认为企业的管理风格是由企业家个人管理风格决定的，并且贯穿于企业发展的全过程，但对于不同的企业发展阶段而言，管理工作应该具有本企业的阶段性特色，企业家更应该深刻认识和把握这一点，才能保持企业的管理工作和企业发展现状的协调统一。

万华集团经过多年发展，已经成为一家年收入过百亿的大中型公司，从本案例看出面临着诸多管理问题，比如万总虽然意识到要集思广益，但在实际工作中又事事决策，甚至直接安排一名员工“组织研究怎么安排会议”，再比如会上很多管理者提到处于救火队员的状态，没有对本职工作进行前瞻性地深入思考等。

上述现象在许多高速发展中的大中型公司存在并具有一定的代表性，归结其中的原因，我认为企业发展是一个连续的渐进的过程，我们可以解剖企业发展的某个片段或某个事件来分析问题，但把这些问题放在企业的整个发展历史中一并考虑，就会发现它存在的必然性。众所周知，在企业的初创期，象万总那样实施扁平化管理是非常有效的，当公司发展到一定规模的时候就要适当分权，但对于睿智的管理者而言，他们的成功秘诀之一就是善于总结，当他们陶醉在过去的成功中时，往往很难改变，虽然对这类公司而言变革是必然的，但对于企业家来说，这就是一场赌博。

万华集团既有创业的元老——主管财务的张总，也有进入公司不久身处高位的“空降兵”——主管研发的葛总。企业家分权给创业元老的优点一是对创业元老非常了解，二是创业元老对企业的忠诚度较高，但企业家还要考虑这些创业元老的个人成长是否跟上了企业成长的步伐，他们的工作经验和能力是否胜任等;如果企业家分权给“空降兵”，会担心与这些“空降兵”毕竟相处时间还短，彼此了解有限，“空降兵”能不能真正跟企业文化合拍?“空降兵”的能力真正如何?面临这些困惑，很多企业家最终还是选择了亲自上阵。

我给万总的第一条建议就是要懂得舍弃。企业家的管理风格虽然是与生俱来的，但管理方法却要及时调整。企业家的精力是有限的，与其事事亲为，匆忙决策，不如及时分权。这样做可能要在短期内付出一些管理成本，但收效却是长远的。

第二条建议是，在适当分权的同时，要加强企业风险控制体系的建设。案例中提到的“去年接连发生了几起突发事件”、“感觉去年一年都是在救火”等问题都反映了企业风险控制体系做的不够。企业家都重视销售环节，往往容易忽视没有产生直接经济效益的管理工作，本案例中质量总监抱怨“很多质量的事情要向万总汇报都要安排在几个星期后，还只有半小时”就反映了这一问题，其实企业每一项工作都是指向市场的，重视市场并不单纯是将工作重点放在销售环节。在建立企业风险控制体系的过程中，我不赞成建立单独的一套体系、制度和流程，而是建议把风险控制的内容逐步嵌入到企业现有管理制度中，并逐步完善，这样做的好处在于让企业的管理者和执行者有适应和理解制度的过程，此外，基本管理制度的稳定从长远看还可以降低企业的管理成本。

企业家管理成功的关键在于均衡感，即要做到管理方法和企业发展的均衡，员工成长和企业发展的均衡，企业内部管理的统筹兼顾、均衡发展。回顾案例，万总全年在集团总部待了135个工作日，每天平均开3.6个会，全年开会数量近500次，如果他能发现会议瓶颈的本质，并有勇气变革，他的会议数量应该至少减少一半，我建议他应该在评估后把“会议数量”作为下一年的工作考核指标。

能够达成目标是会议的根本目的

限于篇幅，具体的会议管理的方法和内容我就不一一赘述，我的体会是会议组织者必须始终清醒和把握会议的目的。建议大家在组织会议的时候问自己如下问题：

1、 在召开会议前问自己，我要达到什么目的?

2、 在会议过程中问自己，我所要达到的目的大家都明白了么?这个会议的结论可行性如何?

3、 尤其要在会议后问自己，会议上定的事按计划执行了么？

别让会议成为管理瓶颈

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