论持久经营

从去年中期的金融危机开始，迄今已近一个念头，见诸报端的仍只是那些谨慎而稍稍乐观的预期，“我国经济已近于谷底”，“美国经济救市政策初见成效”。这场危机在历史上是空前，未必是绝后的，如果我们的企业因此受到一些波及，绝不是因为我们的运气不佳，而是生活本身就是充满了不确定性，而这种不确定性也正是企业经营的魅力所在，也正是考验企业家智慧的关键所在。就像看到很多长寿的人活起来很简单一样，动辄八十几岁、九十几岁，似乎不难，到了自家人头上，还真就未必那么简单，使劲保养也是到七十多岁就疾病缠身了。持久经营，百年老店绝不仅仅是靠当前的点滴繁荣就能实现的，东瀛大补丸能保我们的临时壮硕，却不能保证我们长寿百岁一样。因此得出一个结论，经营一个企业，不是速胜就能解决问题的。

我们的目的是做一个持续经营的企业，这个过程拼的不是在某个时刻我们比别人高明多少，而是任何时候我们都要比别人更少犯错误，而且在关键的问题上不犯错误。更严峻的现实是，不犯错又几乎是不可能的。

我们的企业经过几年的发展，发展迅速，这里有我们团队每位成员的努力，有核心创业团队在过去多年的积累而在短时间内进行的爆炸性释放，有过去所积累客户及人脉资源在我们起步阶段给予的扶持，而这些并不是在未来可以大能量持续发挥作用的要素、是不能被我们在新的业务上复制的商业模式。真正的创业团队需要关注的是两个指标：重复购买率和非关系型客户的购买率，只有这两个指标才能真正评价现实的企业能力。重复购买证明了我们的后台运营能力和客户满意度，如果客户第一次就不满意，不会再上第二次当的；非关系型客户是没有面子可言的，他们对一个新兴企业所产产品的挑剔会是苛刻不留情面的。这两个指标高了，才是我们具备了较好的竞争力，如何将这两项指标继续高歌猛进的保持下去，也将是我们不得不面对的巨大难题。

经过几年的发展，在局部产品上取得了短期快速占领市场的效果，局部速胜也为我们提供了很好的发展条件，资金的积累、渠道的扩张、士气的高涨，快速发展也为客户、供应商、公共关系提供了遐想的空间，对我们的企业形成了正面的认知，有形的、无形的价值对我们下一步的发展有了很大的促进作用。

但是超出于常规的发展速度，也带来一系列的问题，产品大卖，售后服务的问题是否配套了；干部团队的成长和默契是否也如企业发展如此快；物料控制和供应商的成长是否跟的上我们的步伐；人才储备是否充足以满足于扩张过程对人才的渴求；政府银行投资人等外部价值链是否配套…

事物发展的客观规律不能违背，但我们通过认识规律，可以利用规律，并通过适度的创新破坏一种规律对我们的影响，而让另一种规律上升为影响我们的主要矛盾，最终实现我们持续快速发展的目标。

企业的经营和产品的优化遵循系统论规律，建立系统的管理结构是持续经营的基础。加利福尼亚的蝴蝶扇动翅膀可能会引起福建沿海的飓风，这个夸张的比喻没见过，可以不信，但事物是普遍联系和相互作用的，这个规律没人否认吧。包装的尺寸如果未经过精心论证，设计成了1.5m的，装入2m航空集装箱的时候，导致箱里装不满，空了0.5m，却又不能再装入东西了，运费就会白白浪费一大块，有时集装箱是按体积计费的；如果接头没有设计成用户地区的标准样式，本来用英制的，但就是给成了公制的，设备现场却不能正常安装应用，该地区是中国、美国、欧盟等太平区域还好，如果是伊拉克、哥伦比亚、车臣，客服兄弟们的安危和性命将因此蒙上阴影，这都是曾经在身边发生过的事实。

还有寿命终止后的回收、维修性等级以及由此带来的与等级相配套的维修方法、维修工具、故障诊断方式、现场其他相关设备的互扰、环境气候条件对机器每个细节的影响，安装时的验收方法、用户培训的内容，用户应用可能出错问题的防范措施、调试现场用到的工具，安装时候用到的工具和所需要的技能、运输的方法运输的条件，有无磕碰倒立盐雾潮湿、厂区储存条件要求、包装的后处理、生产过程的批量化要求，配套的工装、流水线的设计、外部委托加工的关键点控制方法和验收方法、竞争性产品的卖点和差异化、产品特点的设计体现在哪里等等，这些需要系统化的设计，又不能由一个人来完成，需要整个团队，甚至整个价值链的协作，而价值链的和谐有序的目标距离我们还有点遥远。得道多助，失道寡助，诚信经营、善待价值链上每一环，构建内部的有序流程都是系统论的具体体现。

产品的竞争不仅仅是我们的产品技术团队和对手技术团队的竞争，更是流程的竞争、价值链的竞争，如果我们的流程优化了，对客户需求的反应快于对手，我们会赢得客户的更多好感；如果我们的知识管理做好了，客户处发生过一次的问题，通过举一反三、归零管理、行动后反思AAR（After Action Review）等等工作的开展，一次发生的经验教训，可以长治久安地植根于我们的知识系统中，在立项的时候、培训的时候、评审的时候、制造的时候、检验的时候，都可以避免同类问题的发生，不再同一个地方跌倒2次的团队是一个极具学习能力的团队，也将是一个可怕的对手；

持续经营，除了内部的修炼，还要关注外部形势，外部的形势决定了我们的策略，企业自身不同的发展阶段也会面对不同的问题，策略的细节也要有切合实际的微观调整。抗日战争经过了三个阶段，战略防御——战略相持——战略反攻，它是一场持久战。我们的发展也将是一场持久战，只是我们经历的阶段会和抗日战争有所不同，企业的发展过程中，在创业初期，我们一无所有，进攻是最好的防守，这是第一个阶段——战略进攻阶段，靠着快速的进攻态势，夺得我们生存所必需的稳定食物来源和生存空间，这个阶段甚至会有较大程度的冒险；

然后是第二阶段——战略防御，这个阶段需要补课，将创业阶段的粗放型管理收一收，队伍也已经到了一定规模，过去的便捷高效沟通开始由拖沓冗长代替，创业阶段的激情将会随着企业的发展而退化，最初的元老开始享受，后来的骨干因为公司职业化的制度，开始循规蹈矩的生活，这是一个向管理要效益的阶段，通过管理优化使组织的效率最大化起来；

度过了防御阶段，将跨入一个稳定发展的第三阶段——战略相持阶段，这时候，我们成为了业内顶尖的企业之一，会有集中度很高的几家对手与我们在竞争性的环境下共存，产品经营也将变为微利，这是一个行业成熟的标志，不要妄图消灭对手，我们只有创新，逐步蚕食对手的市场份额，但同时也要警惕，新的技术、新的企业会窥伺在侧，伺机出动，他们也许仅仅颠覆我们行业内的格局，但有时候也会颠覆整个行业，这个时候，我们的竞争利器将只有创新和管理优化。多少大型的企业在这方面折戟沉沙，google挑战微软、数码相机挑战传统胶卷。

正确认识我们所处的阶段，并正视我们面临的危机和挑战，将是较务实的做法。中国的市场在发展，用户越来越挑剔，购买力的提升使低价的诱惑力在下降，对品质的关注在上升。而走入国际市场，面对一个位置的国度，一个完全不同的消费群体，其对需求的期望、对美观效果的喜好、生活的习惯，都会影响到我们的未来。

“一个长期稳定的系统，在没有外力干预的情况下，会逐渐变得不稳定，而这种不稳定往往是不受控的，是破坏性的”。这是一条物理学的定律。为了保证系统不出现破坏性的不稳定，要人为干预，通过干预把破坏性后果逐步分解，有控制地释放破坏性能量，避免崩溃性的失控结果。这个理论适用于生理学、社会学、甚至于家庭婆媳关系的经营，当然也同样适用于我们。为了避免失控性的大挫折，我们不得不要经常地制造变化，这种变化包括轮岗、人事变动、竞争演练、办公环境的变化、举办活动、制造阶段性危机等等，这都是通过外力破坏内部潜在危机的具体做法。我们具备了自我否定的能力，就能实现螺旋式的持续进步，也将注定会成为一个伟大的企业。

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