[原创]蝶变之舞：企业转型成功要“术”

在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行 业，这就需要考虑企业转型。

一般来说，中国企业的转型有三种模式。第二种模式：产业——产业，例如鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这 一类企业转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业； 第二种模式：资本—产业。例如，德隆就是从私人 金融资本进入产业整合的典型，它从股市起家，有了第一桶金之后，开始关注产业 ，然后大规模进入一些行业从事调整和整合。北京首创集团也是从国有金融资本进入产业的典范。第三种模式：产业—资本—产业。 例如复星、新希望以及四通，都属于这一类型。

那么，在转型中，企业应该遵循哪些原则呢？

首先，必须确定公司未来的愿景，即将来成为怎样的公司。以比亚迪为例，它的目标就是由电池行业转为 汽车制造。自1995年创办以 来，比亚迪年销售额以超过70%的平均速度快速增长。2003年，比亚迪电池的销售量和市场占有率仅次于三洋、索尼，位于全球第三 。发展势头如此迅猛的比亚迪，为什么要进入跟自己主业毫不相干的汽车业？凭着“电池大王”的美誉，比亚迪能够实现向汽车制造 商的成功转型吗？一切都在比亚迪掌门人王传福盘算中,他感到电池行业空间有限，希望比亚迪“能够有一个更大的平台”。

其次，发展战略的改变，需要一个新的清晰的战略方向。因为企业转型一般都会涉及进入新的业务，在新业务领域的成功也就决定了 企业转型是否成功，所以新业务的选择至关重要。比亚迪于2003年1月，通过收购西安秦川汽车77%的股份进入汽车业，将秦川汽车更 名为比亚迪汽车。王传福相中秦川汽车是有用意的，其一，秦川汽车属国有企业，收购控股可以有效地规避国家汽车产业政策的限制 ；其二，2002年秦川“福莱尔”汽车销售了1.7万余辆，收入7亿元，利润仅78万元，这给比亚迪留下了非常大的可作为的空间；其三 ，秦川汽车地处西安，属国家西部大开发政策的恩泽地，比亚迪进入后必然会得到上至中央政府下至地方政府的大力支持。收购秦川 汽车后一系列举动的顺利推进，证明王传福的战略投资决策是英明的。

再次，企业往往不会忽视“硬件”的转型，但真正需要转型的是人力资源和企业文化。比如，一个实业公司要转变为投资公司，从人 力资源的角度，企业需要更多的是投资经理，因此，企业需要培训或招聘这样的人才，而以前的业务骨干就不再是企业的核心；此外 ，如果企业在转型过程中没有主动地推出新的适应投资公司的文化，人员结构的改变也必将带来对原企业文化的冲击。比亚迪在转型 过程中，就遭遇到这一问题，汽车和电池不一样，汽车属于大众耐用消费品，除了产品质量和价格外，还非常讲究品牌文化、营销手 段和技巧，这方面比亚迪是一片空白。如何快速地在全国建立起自己的营销队伍和营销网络，转变营销思路，是摆在比亚迪面前的一 大挑战。为此，比亚迪不断地进行人力资源和企业文化方面的调整。
大量事实说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业 长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情 况下，仍然保持增长的活力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头，便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法 。例如，吉列公司从核心业务剃须 刀片和化妆用品起步，1955年跨入了文具业，1967年闯进小 家电业，1984年进入医疗保健业，1996 年经营电池业，目前已在全世界男用剃须刀架和刀片市场上占有60%的市场份额。吉列繁育出一个不断演进的产业群，成为世界少有 的基业长青公司。企业发展离不开核心业务的支持，只有围绕着核心业务来进行，才有可能获得成功。因此，如果企业转型在原有的产业基础上进行，

是以原有的业务重新整合为主，所进入的是一个相关或比较熟悉的市场，所需时间较短，有一定的成功率保证。同时，可以很好地利 用原有的产业基础，转型成本（退出成本）也比较低。但是，在信息高速流动和高度分享的环境，一个成功的业务模式往往被广为模 仿。此时，如果这种模式与企业内在的特征关联度较低，导致其他企业的复制成本或模仿成本较低时，这种丧失独特性的战略转型可 能无法保证企业的持续发展。因此，采用这种相关产业之间转型模式的企业，必须考虑业务经营模式之间的融合，并使之高度关联， 加大其他企业的学习成本，保证核心业务独特性的有效延伸，确保战略转型的成功。另外，这种模式要求原有核心业务所依托的外部 环境不能发生巨变，但外部环境往往是企业所难以控制的。

如果企业进入的是一个全新的产品领域或市场领域，本身就具有一定的风险性。另外，由于这种转型先是退出原有产业、再进入新的 产业，不论是退出成本或是克服进入障碍，都需要付出相当的经济代价。同时，这种产业相关度小的企业转型模式所需要的时间可能 要比相关产业之间转型模式的要长。

因此，我国正处于成长期的诸多企业，必须通过自身的资源和能力，尽快形成核心业务，形成核心竞争力。这样，即使外部环境发生 突变，企业可以依托原有的核心业务，同时挖掘企业资源和能力的潜力，迅速实现企业的战略转型。其次，企业还必须注意企业文化 尤其是制度文化等非经济因素对转型的重要影响。

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