盘点06年联想戴尔的PK赛

联想和戴尔的PK已经持续2年了。今年，戴尔似乎有些流年不利，接连碰到“盈利预警”、“笔记本电脑起火”、“召回电池”、“标价出错”、“美国邮件门”的事件，似乎进入了一个“多事之秋”。这些产品、公司内部、竞争对手挖角的负面消息都给戴尔带来极大负面的影响，种种因素都影响其2006年度的市场表现。联想并购IBMPC部门后，为新联想快速搭建了一个全球化知名品牌和一个全球化的业务运作平台，国际化战略也开始正式启航。2006年的戴尔和联想，究竟谁输谁赢？

产品PK

DELL:加大研发投入，构建最佳产品线

2006年的戴尔借助与AMD和英特尔的合作伙伴关系，致力于构建其公司历史上最宽广，也是最佳的产品线。

戴尔一向专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，而不是一家高科技的计算机制造商公司。DELL的年度研发费用一般只占支出的2%，而且这些研发资金大部分还都被用于提高工人的生产效率，而并非是技术研发。然而，在2006年，DELL一改原来在研发方面的思路，不仅加强了研发投入，扩大了研发队伍，还开始关注起产品技术的研发。2006年5月，作为英特尔的铁杆盟友，戴尔宣布结束与英特尔长达22年的独家芯片供货协议，开始与AMD的合作，并开始在高端企业服务器上使用AMD的皓龙处理器。这很明显是戴尔在市场压力下为了降低产品成本而采取的举措。

¨1月，戴尔公司宣布面向国内商业及家庭办公用户推出一款小巧快速的多功能照片打印机964。该产品售价仅为1,999元人民币。

¨1月22日，戴尔公司向国内市场推出顶级宽屏液晶显示器―UltraSharpTM3007WFP，该产品售价为18,999元人民币

¨3月，戴尔宣布将扩大位于上海的戴尔中国设计中心的规模,年内该中心将增加200名设计人员。

¨3月7日，戴尔公司宣布面向国内市场推出售价仅为8,999元人民币、采用英特尔®酷睿®双核处理器的全新主流双核笔记本电脑InspironTM6400

¨3月31日，戴尔公司宣布面向国内市场推出售价推荐配置价格为11,999元人民币，采用英特尔酷睿双核处理器的LatitudeTM系列商用笔记本电脑。

¨4月13日，戴尔宣布推出增强型Dell|EMCAX磁盘存储系统，该系统作为新一代的存储区域网络方案，巩固了戴尔作为十大增长最迅速磁盘存储系统供货商之一的地位。

¨8月，DELL推出采用AMD芯片的Dimension消费型台式电脑

¨11月7日，DELL在中国市场推出两款采用AMD皓龙处理器的服务器产品PowerEdge6950和PowerEdgeSC1435，同时提供由戴尔OpenManage与OracleEnterpriseManager相结合的管理软件。

¨11月9日，戴尔面向企业客户推出两款全新OptiPlex商用台式机高效节能简化运营，OptiPlex740与320提供AMD、英特尔处理器选择

¨11月14日，戴尔今天宣布在中国市场将第九代PowerEdge服务器与DellPrecision工作站的系列产品升级至业内首款基于标准化技术的四核处理器，为企业提供最高性能以及更低功耗协助客户整合、升级并降低操作复杂性

¨11月16日，联想家用电脑正式推出整合全球创新优势的核心成果——LVT技术。LVT是联想整合了全球研发优势资源，在消费个人领域和中小企业PC领域所形成的软、硬件一体化系统级技术解决方案，其核心包含宽带智能管理、家电式操控、系统拯救、系统调节和互联互通五大技术。

¨戴尔InspironE1505因强大的多媒体特性和具有竞争力的价格荣获ConsumerReports的“最值得购买”奖。E1505和XPSM1210被Laptop杂志评选为“10大学生返校购买系统”。

联想：整合全球资源，度身打造“行业专供产品”

联想在2006年的研发策略是加大资源投入，从而加快新品研发速度。同时，研发和营销配合，进一步加大强攻行业大客户的市场火力。

收购IBMPC部门之后，联想已经重新将全球研发资源进行重新布局，原IBM位于美国罗利、日本大和的研发中心并入新联想集团。整合之后，联想分别设立了北京研发中心、大和研发中心、罗利研发中心，形成了中、美、日三地为核心的全球一体化研发团队，即所谓“全球创新三角”。在中国本土的联想研发中心，包括北京、上海、成都三地共计拥有1100名研发人员，负责台式机、手机、服务器、投影机的研发。尤其是在无线投影领域，拥有世界领先的实力；大和研发中心与罗利研发中心的研发人员均超过300人，其中大和研发中心主要专注于笔记本的研发(原Think笔记本研发团队)，罗利研发中心主要专注于台式机研发、软件开发、产品定义以及质量控制。在,研发资金投入方面，联想2006年研发投入约为25亿元。新联想宣布每年将投入2%的营收到产品研发与技术创新。

2006年，联想针对各行业的大客户推出了一系列的专用产品。例如1月份，推出了专为军工、政府等对信息安全有特殊要求的行业用户设计的安全笔记本昭阳E660PT和安全PC开天M400S，以及专门针对中高端商务用户对“移动办公”以及“超便携”的多元化需求而推出的两款宽屏商用笔记本电脑昭阳E370、昭阳S650及开天B系列；8月，联想又推出面向大客户市场的商用台式电脑新品-新开天、新启天，以及采用了“LTT”技术宽屏笔记本电脑—昭阳E390系列。其中，联想新开天正式成为首款支持2008年北京奥运会的台式电脑。

¨3月，联想推出基于AMD64技术的联想全新商用台式机系列。

¨11月9日，联想首次正式提出了基于全球LVT(LenovoVantageTechnology)技术的新业务策略，还首次启用了统一的红圈黑底PI标识，发布了基于LVT创新技术应用的天骄S-i、锋行X以及家悦U三大系列家用电脑全线新产品。同时，还展示了首款配备了英特尔最新发布的酷睿2四核处理器以及首款DX10显卡的锋行X9000新品。

¨11月，联想新扬天在商用台式机评测中以突出的综合优势一举夺魁，获得《微电脑世界》此次评测的最高奖项——“BESTBUY”。问世仅仅三个月，新扬天便以其国际化的品质和杀手级的应用创新广获权威媒体的关注和肯定，接连拿下了《PCMagazine电脑时空》“编辑选择”奖、《微电脑世界》“BestBuy”大奖、《中国电脑教育报》“商用IT首选产品奖”等一系列荣誉。

售后服务PK

联想：“全年无休”推动竞争升级

在竞争程度日趋激励的PC市场中，各品牌的战争已经由过去的价格战逐渐打到服务战，因此，维修便利快捷、服务到位，都成为客户购买PC时的考虑因素。正因为如此，2006年的联想把加强服务作为市场竞争的又一重大利器。

2006年6月27日，联想推出国内首个“全年无休服务承诺”，其中包括三项重大的服务新举措：“2×2×365”快速修复，即为全国范围内实现2小时响应,全国1250个城市实现第2日修复，全年无休；暑促期间“十万老客户回访关怀”和“千万老客户惠上惠”活动。联想推出这个服务承诺的筹码是其全国330个城市的670家服务网点和5700名工程师。联想具有中国范围内最大规模、标准化的区域连锁服务网络，服务业务能够覆盖全国(除台湾省)所有城市和乡村。

¨2006年8月，联想又成立一个全球服务部门以加强客户满意度。总部设在新加坡，同时雇用前戴尔服务部门ChristopherAskew为新组建的联想服务的高级副总裁。

¨2006年10月1日起，联想大中国区全面代替蓝色快车接管国内联想Think产品的售后服务。

¨2006年11月17日，联想在台北成立新的东南亚最大的维修中心。该中心每日将可处理超过一百件以上来自台湾各地维修送件。

DELL：继续推动“标准化”服务

对比之下，DELL的服务似乎不那么显眼。DELL在2006年的服务策略仍然是进一步推动“标准化”以降低成本。如同戴尔的其他各项IT业务一样，推动标准化是DELL倡导的第一条准则，也是戴尔服务的核心。此外，戴尔在服务上采用了“人海战术”。第三季度，他们在中国的技术支持人员比第一季度增加了80%，客服人员也翻了一番。通过增加客服专员，美国地区客户的平均等待时间已从9分钟降至3分钟。此外，公司已将电话转接数减少了超过30%，首次通话故障解决率增加了20%。

然而，戴尔仍然维持着“休息日不提供服务”的服务标准，这似乎令中国消费者很不舒服。戴尔的售后服务标准是90天的上门服务，超过90天且未达到一年保修期的只能由消费者自费邮寄DELL在厦门的工厂进行保修服务，这无疑在保修服务上就出现了很大的不便。当然，消费者也可以额外付费(一般是500元RMB)将售后服务升级，可以得到二年下一工作日上门服务和二年全面保护的服务条款。

戴尔的售后服务的特点是可以像产品一样为用户单独定制。比如有些服务项目被单列了出来供用户选择，同时戴尔也可以为客户专门定制服务。这些服务都在成本之外，用户需要为服务产品付出相应的费用，“因此服务也是有偿的”。然而，有偿服务在中国还需要面临一个消费者接受度的问题。惠普个人系统集团副总裁阿尔贝托•波佐(AlbertoBozzo)曾经公开指责戴尔的服务及产品，并认为很多大客户因日益不满戴尔的服务而转投惠普。

DELL在2006年宣称将增加投入1.5亿美元用于提升客户体验，其中包括提升客户对服务的满意度。“一站式解决”体现了戴尔首次电话联系即解决问题，从而提高客户满意度的目标。

价格PK

DELL：低价策略继续前行

2006年，家用PC行业显得过分拥挤，产品同质化日趋严重，价格战愈演愈烈，1-4级市场笔记本电脑的替代效应逐渐增强。在市场增长缓慢的情况下，2006年的戴尔启动了一项近年来最大规模的产品线降价计划，产品涉及服务器、工作站、台式电脑和笔记本电脑，最高降幅高达28%。戴尔打价格战的本钱在于自己的直销方式、以及积累多年的成本控制、规模生产、供应链管理的经验。戴尔希望通过降低产品在亚洲市场的售价以获得更多的市场份额。

¨1月，戴尔推出了价格为5399元的笔记本电脑DELLInspiron1300-n，其配置达到市场上的高端配置：主流的14宽屏，COMBO光驱，5400RPM硬盘，910GML芯片组，256MB的DDR2内存。

¨1月，戴尔位于中国厦门的第二家工厂已正式投产。该厂将主要服务于中国大陆及香港地区，以及日本市场的客户需求。产能的扩大，进一步发挥出制造业的规模效应，帮助戴尔进一步降低制造成本，从而支撑其的低价战术。

¨4月末，戴尔以3999元价格推出一款搭配主流的19寸液晶显示器的机型。

¨5月，作为英特尔的铁杆盟友，戴尔宣布结束与英特尔长达22年的独家芯片供货协议，开始与AMD的合作。这很明显是戴尔在市场压力下为了降低产品成本而采取的举措。

¨12月，DELL推出4999元的双核PC-DellDimensionE520双核台式机。

联想：以价值营销应对价格战

面对DELL来势汹汹的价格大战，联想破解这迷局的核心武器是以娱乐为核心的价值营销，而并非单纯的产品降价。联想认为现在PC的驱动力已从技术转向互联网应用和个人体验，PC厂商也应该从单纯的技术研究向市场和客户研究转变。因此，联想“不屑”于同质化机型的价格战。例如，在台式机市场，联想确定了一、四级市场和五、六级市场“双蓝海策略”以期实现突围。在一、四级市场，提供高品质娱乐享受是台式机对抗笔记本电脑的“利器”。而在五、六级市场，性价比依旧比较敏感，联想将把需求焦点落在整机品质、售后服务和教育增值应用上，通过过硬的产品基础品质和创新的教育应用进一步开拓“冻土”市场。

¨1月，联想宣布将在全国范围内展开历时一个月、题为“创新、跨越，蓄势新起点”的联想中国客户模式岁末新品巡展活动。

¨5月，联想下调双核新品F40售价为8999元，14寸宽屏设计。

¨6月，联想推出以“罗纳尔迪尼奥”领衔的暑期促销。在消费PC方面，联想推出双核处理器和最新设计的时尚宽屏幕液晶显示器，让娱乐全面升级；在笔记本方面，联想推出拥有当前最先进的“人脸识别技术”的时尚精灵F20、慧眼智尊F30、娱乐骑士F40的天逸笔记本系列，带给了人们无穷的娱乐想象空间；除此，在暑促期间，天逸产品将推出全球限量发售各2000台的可口可乐珍藏版机型和迪士尼“小熊维尼”纪念珍藏版机型。同时，推出4999元的作为面向零售和SMB市场推出的普及型产品联想旭日125C笔记本。

¨12月，联想借势张艺谋新片《满城尽带黄金甲》在北京拉开了2006年PC寒促的序幕，把联想全年的娱乐营销攻势推上新高潮。在这次促销种，联想把家用电脑天骄、锋行系列全线产品以及家悦的主力产品都升级到22英寸大屏幕液晶显示器。

¨11月，联想英特尔酷睿双核处理器T2400天逸的价格大幅降低了3400元，由10400的价位骤然降到了6999的位置上。

¨11月，联想下调扬天M4600C整机价格，达到4799元。扬天M系列机型是专为注重品质的商业企业用户设计的一款主流商务数字办公平台电脑。

¨11月22日，联想在北京798艺术区发布了联想笔记本“品逸人生”新品体验酒会，正式启动了以“创逸生活，引领非凡体验”为主题的“逸”生活体验季活动。同时，“非常逸”系列体验活动在全国18城市中展开，并推出一系列贴心的“逸”生活体验方案，这是迄今为止国内笔记本厂商发动的参与人数最多、跨越区域最广的营销活动。

渠道PK

2006年，无论是戴尔还是联想都在改变原有的单一渠道模式。事实上，没有一个公司可以用一种模式覆盖所有的客户。DELL的业绩停滞已经表明其单一直销模式已遭遇天花板。然而，对于如何平衡直销和分销的运营，是两个竞争对手共同面临的问题。

DELL:体验＋直销＋零售

DELL的直销模式曾在全球掀起一片狂潮。而今，曾经倍受赞誉的“直销”模式遭到来自各方的种种批评。DELL曾经最大的优势是产品具有高性价比，但其低廉的价格并不是因为其直销模式减少了中间环节带来的成本降低，直销模式需要比其他厂商更大量的广告投放和销售人员支持，这些同样需要计入成本并转嫁在产品上。而随着PC行业整体利润的下跌，以及其它厂商在供应链上的持续努力结果，各厂商在产品价格上已经相差无几，DELL原本的优势正在慢慢消失。此外，在亚洲市场，由于市场信任度相对较低，消费者可能更愿意从零售商那里购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。目前，中国的新兴市场正向三、四级城市甚至五、六级城市转移。在3级以下城市的市场里，分销模式更占据优势。DELL直销渠道模式很难再去把握这些市场，从而造成在中国区的增长困难。与此同时，美国消费者在采购PC时也越来越多地喜欢亲临零售店，戴尔的直销模式正在受到严重的挑战。

2006年，戴尔顺应市场需要，继续调整单纯的直销模式，采用体验＋直销＋零售的模式。戴尔公司于2002年起推出了客户体验商亭项目，旨在让客户在购买前能够亲身体验到戴尔产品。迄今为止，戴尔已在美国开设了160家体验商亭，而在亚太及日本地区这一数量也达到了60家。此外，戴尔在2006年将原本5000万的客户体验领域的预算增加至1.5亿美元，以提高客户满意度、支持服务。在密歇根美国消费者满意度指数(ACSI)中，戴尔的得分整体提高2.5个百分点，特别是在客户满意度、产品质量和服务质量方面。

¨8月，继在美国、中国台湾、日本等地先后设立200多家体验店之后，戴尔首家产品体验店落户重庆，这一体验中心将主要展示面向家庭和小企业客户的戴尔Inspiron系列笔记本、Dimension系列台式机、服务器、软件及外设。

¨10月，戴尔公司在国内的第二家体验中心(CEC)在南京正式落成。

5月，戴尔宣布打破坚持产品直销的政策，在2006年年底在美国达拉斯市的NorthParkCenter和纽约州WestNyack的PalisadesCenter将建立两家3000平方英尺大型体验商店。同时，继续保留线上直销的形式。实际上，戴尔公司1994年就开始在美国一些大型商场、超市和购物中心设立小型体验店，用作产品展示。目前，戴尔在美国许多大型商场拥有近200家展示面积较小的小型体验店，顾客可以在此看到产品并下单。戴尔计划逐个城市建立自己的零售商店，而并未打算通过BestBuy等商店销售自己的电脑。同时，戴尔强调,体验店并不是零售店。体验店仅作产品展示之用，并不具有销售功能。体验店内并没有产品库存，所以在当天并不能拿到相中的产品，具体交易过程仍然需要通过电话与戴尔电子商务网完成。然而，可以看见，体验店的建立实质上表明戴尔又向成熟的零售模式迈进一步。

但是，在5月29日，有消息又传出戴尔正与某大型渠道商接触，考虑在中国大陆设总代理。据《联合商情》2005年的统计，直接向戴尔下单的消费者不过三成，而通过系统集成商向戴尔订货的客户接近七成。戴尔电脑在中关村随处可见，戴尔的销售代表完成任务更多时候是在靠经销商—他们在戴尔销售体系中被当作大客户。因此，虽然在戴尔的官方说法中找不到分销、渠道、代理这样的字眼，但分销实质上已经是“进行式”了。

¨1990年代末，戴尔与美国PriceClub合作尝试引入零售模式。

¨2003年在零售巨头希尔斯的店面搞过小规模实验。

¨2005年底，戴尔与美国Costco会员仓储式零售商达成合作。

LEGEND:深耕细分市场＋数据库营销

2006年，联想不仅区别了四个细分市场，对应不同的销售模式。同时，开始学习DELL的数据库营销。

联想2005年就开始实施“两类模式、集成分销”的渠道变革，即把大客户(关系型客户)和中小企业及家庭个人客户(交易型客户)分开经营，其中从产品、营销、销售(包括渠道)等方方面面都采取不同的更有针对性的政策。例如，对行业大客户可以谈“特殊折扣”，拿“特单”，但是对中小企业却不可以，必须按提货量得到相应的折扣，从而从某种程度降低了价格的混乱；集成分销，则是打破联想和渠道双方的企业边界，像一个企业一样精确分工，协同作战。

2006年，联想在2005年划分的“关系型客户”和“交易型客户”的基础上进一步细分了四个市场，并对应不同的销售模式，从而便于采用“深耕细作”营销策略。

1.针对个人及小企业客户的零售分销

2.针对中小企业的商用行销

3.针对大客户的关系销售

4.针对全球大客户的全球协作销售。

此外，联想在2006年也开始学习DELL的数据库营销和直销。例如，鼓励渠道搜集和积累中小企业客户信息，并要求渠道向联想报送客户信息，并承诺谁报信息谁收获；鼓励渠道建立直销队伍去跑客户，让其直销Sales在联想的网站上直接注册，向客户寄送彩页等等。这样做的好处不仅仅在于深挖客户群体，同时也加强了对渠道的控制力度。联想的具体措施包括：

业绩PK

联想：大中华市场依然是主角

联想公司2007财年第二财季收入全球市场综合营业额为37亿美元，较去年同期上升1%，毛利率13%，个人电脑全球销量增长约10%(市场平均增长约8%)。

¨在大中华区，联想综合营业额达14亿美元，占集团总营业额的39%(包括手机业务营业额)，个人电脑销量上升25%，高于市场增长。

¨在美洲地区，综合营业额为11亿美元，占集团总营业额的29%，个人电脑销量下降9%

¨在欧洲、中东及非洲区，综合营业额为7.51亿美元，占集团总营业额20%，个人电脑销量上升5%

¨在亚太区(不包括大中华区)，综合营业额为4.39亿美元，占集团总营业额12%，个人电脑销量之增幅与去年同期相若

联想2006年第三季度实现销售额311亿港元、；净利润3.65亿港元、较上年同期增长12%，按季度环比增长了3%。但是，值得指出的是大中华区对联想收入贡献达到39%，利润贡献上升到91%(第二季度是70%)，表示联想对大中华地区的依赖性不仅没有降低，反而在增加。大中国区的这虽然反映了联想在中国“双模式”和“全产品业务”的成功，但也表面联想在国际市场上仍然没有起色。联想在中国区的业务达到5.7%的经营利润水平，个人电脑销售台数比去年同期增长了25%，远远超过了市场的平均增长水平。

DELL：美洲市场依然领先，中国市场业绩改善

根据11月22日发布的戴尔初步财报，戴尔公司2007财年第三财季收入为144亿美元，营业利润为8.24亿美元。在这次第三季度财报中，戴尔中国市场的业务增幅达到33%，超过联想等中国市场的其他四大厂商。这也是戴尔首次宣布在中国市场增幅超过联想。

DELL公司各产品线收入为：

¨服务器营收为15亿美元，单位出货量增长了12%；

¨存储业务的营收为5.77亿美元；

¨移动产品业务营收达到39亿美元，单位出货量攀升了17%；

¨台式机业务营收为47亿美元，单位出货量下滑5%；

¨软件及外设业务收入23亿美元

¨增强型服务的收入达14亿美元

DELL公司在全球各地市场的业绩为：

n在亚太及日本地区，公司收入总计19亿美元，单位出货量增长高达23%，市场份额上扬1.4个百分点。特别是在中国市场，戴尔单位出货量的增幅达到33%，从而促进公司在该地区的增长速度接近行业平均水平的3倍。在印度市场，戴尔的单位出货量涨幅高达93%；

n在欧洲、中东及非洲地区，公司采取了更为平稳的定价政策，营收为33亿美元，单位出货量增长9%；

n在美洲，公司收入为92亿美元，出货量下滑4%。在巴西和加拿大，公司出货量分别增长了37%及19%。

总结

2006年，DELL公司在全球范围内进一步优化了产品组合，强化了以企业级系统为首的产品线、提升客户体验，并加速美国以外海外市场的增长。这些战术手段都推动戴尔在今年第三季度的业绩取得了明显改善。尤其在中国市场，戴尔终于首次宣布在中国市场增幅超过联想，业务增幅达到33%。

然而，我们同时应该看见戴尔在中国以价格策略进行市场拓展显然并没有够实现真正的突破。而联想无论是在产品的创新设计上，还是在品质的保障上，无论是在服务的完善上，还是对客户需求的精准把握上，都可以看见明显的改善和业绩增长。我们很高兴的发现，新联想已经把“客户满意度”作为公司第一位的指标来关注，已经不再单纯的以价格竞争为手段。

对于戴尔来说，目前面临的最大问题是如何在中国市场改变多年固守的直销模式。2006年的戴尔已经开始尝试“体验＋直销＋零售”的新模式。然而，戴尔始终未能解决进入4到6级市场问题。这些问题对于戴尔来说并非是短期内能够完全解决的问题。

对于联想来说目前最大的问题仍然是如何开拓国际成熟市场的问题。联想在海外也构建了“代理＋网络直销”的模式，但目前尚未看成成效。联想以自有品牌的低价机破冰美国等海外市场，会遇上品牌、利润、渠道等一系列的问题。无论在中国还是美国，联想遇到的最大竞争对手仍然是戴尔。

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