企业实施战略成本实施的好帮手——四班系统

从50年代起，世界进入了一个崭新的时代，客户的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈了。由于外部环境变得更加庞大、复杂、多变，企业将会面临更多严峻的挑战和难以预料的突发事件。

时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学得发展，这种情况下战略管理也就应运而生了。战略管理（Strategic Management）是针对企业战略的管理，美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中对战略管理的解释是这样的——企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断的发展，通过对企业内部条件和外边环境的分析，对企业的全部生产经营活动进行的根本性和长远性的谋划和指导。简而言之就是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期目标和短期目标，以便寻求企业持之以恒的竞争优势。战略管理的具体内容包括战略的制定、实施和评估。战略制定是指确定企业任务、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势和弱点、建立长期目标、制定可供选择的战略以及选择特定的实施战略。战略实施是企业确定年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使既定的战略得以贯彻执行。战略评估是获得战略管理过程中所存在问题的主要方法，也是确定战略制定准确性，以及实施过程的正确性的考核基础。

有一个很经典的故事能够准确地描述出战略管理的含义。从前，有两个朋友一起去郊游。当他们共同走入密林深处时，突然遇到了一只灰熊，灰熊直立起身体向他们吼叫。其中一个人立即从背包里面取出一双运动鞋，另一位忙问：“你不会是想跑得过熊吧。”他的朋友回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”正像这个小故事描述的那样，战略管理的意义就是实现和保持竞争优势。

研究和实施战略管理的最好方法是采用模型，每一个模型都代表了一个不同的过程。图一为弗雷德.R.戴维先生的提出的模型图，这是一种被广泛接受的、综合的战略管理过程模型。

由模型图中我们可以看出――企业战略目标的确定取决于企业的外部环境和企业的内部环境。外部环境包括外部机会和外部威胁。外部分析的目的是在于确定关键的、重要的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。这些因素主要可分为三类：（1）、经济因素；（2）、社会、文化、人口和环境因素；（3）、政治、政府和法律因素。企业内部环境包括内部优势和内部弱点。

图一

由此可以看出不同的行业会制定不同的战略；不同发展阶段的同行企业会制定不同的战略；甚至同一企业中处于不同阶段的产品都会制定不同的战略。不考虑企业的环境无法制定出正确的战略目标，或者制定出使企业管理者抱憾终身的战略目标，目标制定的不合理也必然会导致后续过程一连串的问题。

外部环境中大多是企业无法掌控的事件，对外部环境的改变远远难于调整自身的条件。所以，能够准确地确定企业的内部优势和弱点是至关重要的。俗语讲的好――知己知彼百战不殆，知己是首位的。企业的每一个职能部门都可能成为企业的优势和弱势所在。成功的战略管理要求来自所有职能部门的管理者和员工共同工作并提供想法。这样做有两方面的原因：一方面使参与者能够理解他们的工作在整个企业中的作用和地位，对参与者的日常工作起到激励的作用；另一方面，使参与者了解和理解其他职能部门的工作内容，这为各职能部门日后的良好沟通合作提供了基础。

但现实中这只是一种美好的愿景。实际的情况大多会这样，某一部门内部的事情比较好解决，跨部门的事情就会相当麻烦，更不要说承认自己部门是企业的弱势。究其原因不外乎以下几点：1、部门间的利益冲突。在当今的经济社会中，多数人都只考虑到自己的既得利益――工资、奖金、福利，再提到爱岗敬业，献身等词可能就会被嘲笑为傻瓜。这种情况下就需要公司采取适当的激励措施还缓解这方面的矛盾；2、信息渠道不通畅。各个部门都要有获得及时信息的渠道，发生了问题要通过正常的方式及时沟通。3、获得信息的不一致。每一个公司都应做到资源共享，使用统一的信息来源。大家共同维护同一数据源，遇到问题可以由事实由数据定夺孰是孰非。例如：销售部门和财务部门的应收账款数据不符，很难想像这样的企业的管理水平，真可称为模糊管理；4、信息的储备不够详尽。除了信息的及时和准确，信息的可用性也是很重要的。企业存储的信息要能分解到各个部门，各种产品等。总之，要按照企业的管理需求来确定数据的详尽程度。

这样看来剔除了个人因素，信息的准确性、及时性和详细程度是对企业内部环境进行分析的前提。很多公司使用了管理信息系统做为辅助工具。我们承认管理信息系统是企业不可或缺的工具，但并非使用了管理信息系统的企业都能成为优秀的企业。管理信息系统只是一个软件平台，它只能保证各个职能部门从统一的数据源来获取信息。系统本身却无法保证数据的准确性、及时性，因为数据是企业各个职能部门提供的，也需要及时更新、维护。我们向系统提供什么样的数据，系统就会反馈给我们什么样的结果，Rubbish In Rubbish Out 更能形象的说明此道理。但是做到数据的准确性和及时性并非困难之事，这一点只要员工认真的完成自己的本职工作就可以保证。保证数据的准确性和及时性也并非只是实施管理信息系统的要求，使用手工信息也要求如此。

信息的详尽程度由企业的管理需求和系统功能来决定的，企业的管理需求也就决定了系统的实施方法。下面以Fourth Shift系统中生产成本模块的实施进程为例进行说明。Fourth Shift系统是我公司目前使用的ERP系统，中文翻译为四班系统，是思博公司的ERP产品。它适用于中小型制造业企业，目前在中国有数百家用户。四班系统成本核算功能分为两种方式：实际成本和标准成本。我公司使用的是标准成本。实施此模块的静态数据的准备步骤为：确定物料清单――建立物料代码――确定物料的成本数据。

我公司生产成本模块的实施曾随着管理需求的变化做出了重大的调整。最初阶段，我们并没有将工作中心做为一个独立的物料添加到物料清单中。只是将人工费、固定制造费用、间接制造费用做为在制品的成本数据。但随着管理需求的变化，我们逐渐发现了这种核算方法的劣势。一方面，核算方法过粗，不能准确的进行差异分摊，导致一些产品的实际成本数据不准确。企业不能准确地计算出每种产品的毛利率，无法确定哪些是盈利产品，哪些是非盈利产品，只能按客户的订单来进行生产，很可能导致生产的都是非盈利产品。企业应该自行确定销售策略，多销售毛利率高的产品，销售非盈利产品的目的应该是暂时留住潜在的大客户。另一方面，企业内部没有准确的成本信息直接影响了报价工作。报价过低会导致生产非盈利产品；报价过高导致失掉新客户。第三点，数据维护工作量大。如果有机器设备、生产线发生变化，所涉及到的所有在制品的成本信息都需要重新计算。

最终为了适应管理要求的变化，我们的实施方法也发生了变化。经过和相关职能部门的讨论，我们决定使用成本中心概念引入成本核算体系。将成本中心设为独立的物料（R-资源类）添加到物料清单中，人工费、固定制造费用、间接制造费用做为相关成本中心的成本数据。很明显这种方法弥补了之前方法的不足，使今后的数据维护变得简单了，一旦发生变更，只需将修订成本中心的成本数据；在物料清单上删除旧的成本中心、增加新的成本中心，不需对其他物料的成本数据进行修订。最重要的一点，企业确定成本中心以及成本数据的过程实际上就是对企业整个生产环节进行了详尽的分析，能够使成本数据更加精确。某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都可设为成本中心，但不建议划分的过细。应该按照核算的要求结合自己企业的特点确定成本中心。通过四班系统，我们对成本结构、成本数据的合理性进行了模拟，最终达到满意的结果。

此外，四班系统7.3版本还提供了产品线这一功能，按产品线来设置接口帐号，每一个产品线包含一整套完整的账号，包括：在制品、人工费差异、制造费用差异、标准成本差异、材料使用差异等。再将产品按核算要求划分到不同的产品线，四班系统自动产生的凭证中就会使用设定好的接口帐号。这一功能简化了后期差异分摊和成本分析的工作，使企业能够充分利用四班系统的直接数据，使数据的详尽性得到了保障。

作者简介

邵 玟：亚新科工业技术有限公司ERP 咨询顾问 wendys@asimco.com.cn

李忠立：亚新科工业技术有限公司IT服务部总监 brucel@asimco.com.cn