香港中旅（集团）有限公司董事长 张学武 致辞

我来参加这个论坛有两个原因:第一，金蝶国际软件集团在香港中旅集团加强集团化建设和信息化服务方面提供了非常好的支撑，使香港中旅集团的管控能力有了很大的提高。第二，我也是读了中欧工商管理学院的书，也是这个学院比较早的学员。

作为企业的一个负责人，参加研讨全球化时代的中国管理模式问题，我觉得非常的有意义。中国改革开放已经有30年时间，取得了举世瞩目的伟大成就。其中一个很重要的表现就是中国企业在短短的30年中发展迅速，而且不断的壮大。但是同时，中国企业大都是新生力量。面对企业规模的不断壮大，企业管理能否适应发展的需要？能否跟上市场的步伐？特别是中国加入世贸组织以后，随着全球化、自由化的竞争加剧，中国的企业也融入到世界经济的大潮中。企业能否在全球化的大浪潮中站稳，能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进，确实是摆在中国企业面前一个非常严肃，同时也是非常现实的一个问题。很多企业都已经进入到集团化发展阶段，集团的管控问题也成很多企业内部所面临的重要课题，国内有很多企业有成功的经验，值得大家认真学习和借鉴。

下面我结合香港中旅集团的情况和大家共同就集团管控模式做一些探讨，供大家一起研究。

集团管理面临的挑战

香港中旅集团是1928年创立于香港，2008年是企业成立80周年。应该说，这个企业离百年老店越来越近了。香港中旅集团是从单一的旅游社发展起来的，目前是一个以旅游业为主业，以钢铁、物流贸易、房地产为支柱产业的集团公司。香港中旅集团是内地在香港最大的旅游集团，在中国大陆、中国香港、国外一共有108家旅游企业，形成了强大的服务网络和传统的营销网络。还有景区、度假区、酒店、海陆客运、网上旅行社、高尔夫球会等多项旅游产品。

在旅游服务链中，香港中旅集团为游客提供了全方位的服务。我们的旅游主业中包括大家都很熟悉的世界之窗、民俗文化村等主题公园，也包括在深圳的球会，今年6月份，国家旅游局授予香港中旅集团珠海项目为中国首家“国家旅游休闲独家示范区”称号。集团在湖北还有一个赤壁温泉，在咸阳也有温泉。公司目前正在沈阳和青岛打造温泉项目。此外，集团在内地还有50家左右的酒店。集团在河北唐山拥有全国第12大的钢铁公司，年产量现在是750万吨钢。集团的旅游房地产是从建设华侨村开始，走出了旅游商业地产的路子。物流贸易方面我们在珠三角、长三角形成了完善的服务链。

从我刚刚介绍的情况来看，我们香港中旅集团是以旅游为主业涉及三个产业，在大旅游的概念下同时我们涉及到9大内容。集团下属的企业有全资的，有共营的，有参股的。集团开发的项目也是种类繁多，包含多种要素。像这样的集团可能都面临同样的挑战：第一，如何及时灵活对应市场，同时兼顾企业持续健康的成长；第二，如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性，把集权和分权处理好；第三是专业化与多元化的关系处理；第四是管理深度和管理跨度的问题。

常见的管理模式和香港中旅集团模式的创新

理论上大家经常讲的有几种管控模式：一种是财务管理型，一种是战略控制型，一种是操作控制型。其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。

作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式？我想有几点要考虑到：首先要考虑的是企业的战略，第二是企业的发展阶段，第三是企业的风险管控能力，第四是企业规模的大小，第五是集团管控能力高低，第六是企业的信息化建设，第七是企业的管理文化因素。在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。

结合这些因素的考虑，香港中旅集团如何选择或者是如何创新？我们确实面临很多挑战。在2001年的时候，集团的总资产是140亿，到2007年年底我们的集团总资产将突破400亿。业务多元性，投资的多样性，项目管理的复杂性都给集团管理带来一系列挑战。还有另外一个挑战是整合，兼并收购同类企业，包括国资委下属的企业，包括内地和香港的旅游资源的整合。另外对信息化管控的速度和效率也提出了新要求。集团发展过程中越大，可能大集团的企业病越容易出现，比如说办事效率低，层次繁冗这些问题都是挑战。

面对这些问题集团也进行了慎重研究。我们提出要着力创新集团的管理体制，由管理不畅，责任不清向强总部管控下的专业化经营转变。香港中旅在这方面进行了积极探索，也取得了一些成绩，企业的管控也可以得到进一步加强。采取的步骤四个方面：一是确立集团发展战略规划；二是以战略为导向，进行集团管控模式创新和组织结构调整。三是再造管理流程和信息系统的支持。四是企业文化系统的支持。

第一步是集团的发展战略。到2010年，集团要以旅游为主业快速发展，钢铁、地产、物流贸易协调发展。我们把香港中旅集团建设成为技术领先、管理先进，服务优良，品牌卓越的跨国集团。我们的主业要求是市场占有率综合经济效率要稳居全国第一，就是我们要进一步做大做强做优。到2010年我们要成为亚洲旅游企业的前五名，同时进入世界的前十名。成为世界上一流的企业，也成为中国国有旅游企业驶向世界旅游市场的航空母舰。按照这样的要求，公司也在加快旅游产业的发展。集团旅游主业一定要成为引领中国旅游消费趋势和行业发展方向的龙头企业，地面旅行社我们要进一步的壮大，我们要在现有108家的基础上进一步的发展。同时希望打造成为中国最大的与传统旅游业有机结合的网上旅游平台。到2010年我们要建设成为全国最大的旅游休闲景区。

第二步，管理模式是一个结合企业实践不断探索的过程。首先集团要强，重点在5个方面:集团作为战略规划中心，投融资的决策中心，财务和资金的管理中心，资本运作中心和人力资源的管理中心。在这样的要求下，我们按照战略照相、层级管理、权责明确、有序衔接、效率优先的原则，建立弹性化的组织管理架构，使集团的组织架构成为战略执行的有效载体。我们定了四层架构，设立了板块公司，专业经营公司和三级业务公司，使管理架构更加的灵活，运转更加的高效。所以我们在四级以下的公司基本上都整合掉。集团的管理链条明显减少。再者，我们强调强总部，强总部的特征和作用是什么呢？我们提出强总部决策能力要很强，对决策的支持能力很强，部门人员的素质要高，总部的管控能力要强。对板块公司的要求，因为我们集团是一个主业三个支柱产业，所以对板块公司要业务板块突出，行业竞争力强，有上市的潜力，要进一步的做大做强。我们对专业化经营公司的具体要求是核心竞争力要强，人员业务能力要强，品牌的价值和美誉度要好。

第三步是信息化系统的支持。我们集团从2001年开始信息化的大规模的建设工作，我们分为了三个节点。第一个就是财务统一管理，第二就是财务和业务的集成，第三就是决策支持系统。在这个过程中，我们和金蝶国际软件集团进行了全方位的合作，因为有240多家企业，跨的范围有香港、有海外也有内地，行业分为四大板块，在我们和金蝶国际软件集团一起共同努力下，通过5年的时间，集团的财务管控体系真正达到了全面的集成，及时和在线管理。我们任何的一个海外公司发生的财务状况，集团当天晚上都可以全面监测到。如果没有一个信息系统的支持，特别是财务系统的支持，管理上一定有很大的差距。

第四步是企业文化的支持。企业文化是一个企业干部和员工的共同追求，也是时代的潮流和时代的精神。所以一个企业要是没有一个共同的理念，共同的价值观，共同的文化，要实现企业管理进步也是很难的。所以企业文化的建设，也是非常重要的。

集团公司管理模式进一步的探索

理清战略明确发展方向和目标，现代法人治理结构和科学决策机制，建立规范的工作流程和管理制度，人力资源管理体系和企业文化相配套，管理信息系统支持。这五个方面是集团管控的关键环节。

集团管控的模式多种多样，都需要进行探索，但是管理模式不是一成不变的，企业的规模也会发生不断的变化，管理的要求可能从企业负责人的角度来说要控制风险，要实现发展战略目标，要降低成本，要提高效率，做到真正的管控到位。所以应该说管控模式也是不断的探索和不断完善的过程。企业管理，实际上学问很深，但是要结合企业的实际，这个企业管理是一个进化的过程。为什么这么说呢？因为企业的管理进步需要多个因素，比如说发展战略是不是清晰，业务流程是不是清晰，信息的支持能力是不是强，企业的文化是不是好，人员的素质怎么样？这些因素都决定了企业管理模式的进步。如果说这个企业没有这些因素的支撑，就是照搬一个模式，搞振荡式的改革也不会取得很好的效果。所以企业的管理模式确实要结合企业的实际，是一个不断的探索、研究、进步的过程。非常希望通过今天的论坛大家可以充分的交流，也为我们中国企业管控模式不断的积累经验，不断的总结。也能够形成一些我们在MBA案例上的贡献。所以我觉得今天的会议在这个方面也是非常有效的探索。