大数据时代，我们怎么办？

细分客户需求定制终端

为了实现终端与业务、用户的深入耦合，国外运营商会根据用户特点定制终端。例如SKT在终端定制的过程中非常重视终端与品牌、业务与客户细分的匹 配。比如，SKT最初只有一个品牌，为了针对不同年龄用户群体提供个性化服务，SKT在此基础上推出了多个细分的服务子品牌，目标定位在13岁~18岁中 学生的“Ting”俱乐部;专为20多岁年轻人设计的 “TTL”俱乐部;符合25岁~35岁一代人的生活方式的“UTO”俱乐部;专为女性用户设计的“CARA”俱乐部。在推出这些业务品牌的同时，SKT所 提供的定制手机终端也渗透了相应的文化元素。

同样，沃达丰为了顺应移动互联网的发展趋势，首先加大了与终端制造商的合作力度，以各种方式介入终端产业链，从而保证移动互联网终端的功能能够满足消费者的需要。在进一步介入终端产业链的同时，根据市场细分提升用户需求与终端的匹配度。

另外，NTT DoCoMo还非常注重将2G时代的成功应用迁移到智能终端上。例如，NTT DoCoMo所有款式的智能手机都兼容内容支付、手机钱包、电子阅读等2G终端的典型应用。

围绕业务策略定制终端

围绕业务定制终端既是实现差异化营销和拉动流量增长的关键，也是挖掘用户需求的关键。电信运营商在定制终端时根据不同的客户群进行细分终端和细分业 务的组合，构筑丰富的定制终端产品线，进而实现从“引导用户需求”向“挖掘用户需求”观念的转变，通过终端与业务的紧密结合有效提升用户体验。

NTT DoCoMo根据市场及业务发展需求，快速推出定制终端。如针对司机推出了具有语音导航功能的手机，针对商务人士推出了公交一卡通、办公室门卡、手机钱包、信用卡等功能的手机。为了推动移动支付业务的发展，NTT DoCoMo购买了三井住友信用卡公司34%的股份，随后双方联合推出ID借记卡移动支付业务。目前，NTT DoCoMo的用户中至少有40%的用户在使用手机支付功能。

NTT DoCoMo之所以能够根据市场发展快速推出定制终端，是因为其与终端厂商建立了紧密的合作关系，通过资金和技术强有力地控制终端厂商。首先，DoCoMo 凭借自己强大的资金实力向终端厂商投入巨额研发经费。例如，2004年~2005年，DoCoMo向6家手机厂商投资了370亿日元研发经费，进行3G定制终端的开发，约占手机厂商整体研发经费的一半。其次，NTT DoCoMo除拥有资金优势外，还具有超强的终端研究能力，可以在技术上与手机厂家进行紧密合作以加强控制。

经验三：客户细分更满意

运营商基于智能管道细分客户群，为不同等级用户提供一套完备的精细化运营方案，循序渐进地对网络进行有效的资源管理和控制。其中，最具代表的运营商 当属香港移动通讯有限公司(CSL)。CSL根据客户对移动宽带数据的需求，将客户细分成几类，不同等级的用户享用不同的业务优先级，并制定了灵活的、差 异化的业务，提高了用户满意度，也确立了CSL在价值链中的地位。

首先，CSL对移动数据业务进行管控。为了满足用户的需求，同时保证高级别的用户访问业务有足够的资源，对低级别的用户业务使用量进行监控，实施差异化控制，这样可以缓解网络的拥堵。

其次，CSL进一步对用户资源进行管理，实行了更加灵活丰富的控制策略，包括针对具体用户访问业务的优先级，有效地进行简单用户内部资源调控，防止对时延、宽带要求不高的业务占用过多的资源;当用户访问的业务使用量接近或者达到签约用量时，进行提醒，提高用户满意度。

最后，CSL使用专用业务统计分析系统，为现有PCC系统的策略制定提供更有力、更合理的依据，更加侧重于实际网络业务的数据分析，使控制策略更加符合 CSL实际的网络特点。包括分析各种业务的使用情况、VoIP监控分析、用户偏好分析、TopN用户分析以及VIP用户和品牌分析等。

CSL这套精细化的客户细分运营方案提高了用户满意度，增加了用户黏性。

建议：

移动互联网时代，传统运营商的角色正在不知不觉发生着变化。运营商提供的服务类型已经从单一的话音结合少量的数据通信模式，向多媒体、IPTV等多 业务叠加的大数据模式演变。大数据时代已经到来。此外，由于价值链的改变，运营商不得不面对为数众多并且逐步壮大的互联网服务提供商和应用提供商。因此， 运营商必须转变自己在产业链中的角色，寻求具有创新性的商业模式。

从全球流量经营的发展现状来看，国外运营商发展流量经营普遍早于国内运营商，并且对流量经营的重视程度和建设力度都远超国内运营商。国内电信运营商 必须从集团层面高度重视流量经营，实现两个转变：从话务量经营到流量经营的转变;从存量市场经营到新兴市场经营的转变。此外，要加大智能管道建设，摆脱纯 管道的角色。