管理悟道 || 李东来：企业家要理解人性

关于中国企业家

1. 人性

企业家要了解人性，管理人性，超越人性。人性是什么?人会图名，爱钱，倾向于推卸责任，喜欢听人赞美——这是人性。这些无论是否愿意承认，都是客观存在、与生俱来的。企业家，管理者要懂得人性，要把人性和企业的价值联系起来。企业家需要有足够的胸怀和气度，能够理解负面的人性特点，从企业的目标大局出发，管理、运用好正向的人性特点。

比如，对待“爱生事”的员工，不同的企业家的反应是不一样的。首先看这个人能创造多少价值，一个企业里面有个性的人一定也是有缺点的人，能力超强的人通常也是非常有个性的人。做领导的要先看主要矛盾，主要矛盾是企业的发展。抓住当前的主要矛盾，超越名利世俗之心，在发展中解决问题。

在我看来，80%的企业家理解人性，50%的企业家能管理好人性，真正能超越人性的企业家却只有10%。

2. 平衡

中国人喜欢讲究中庸、平衡。中国古代有个官职叫做宰相，古人给宰相的作用定了八个字，即“坐而论道，协理阴阳”。坐下来讲道理，用今天的话说，就是制订方针政策;协理阴阳就是从宏观上平衡各方面的关系。宰相如果过分地关注具体的事务，总揽全局的能力就会削弱。说得直白一点，宰相就是要善于用人，而不是善于做事。让能人去做事，自己管理能人。

企业里面两点之间直线往往不是最短，当你急促地推进变革时，可能会让组织受到很大的损伤。推进大变革之前，要提前预热，再试点，谨慎稳妥推进。企业规模和利润，要哪样?当老板说都要时怎么办?这就要看如何平衡。懂得平衡是职业经理人的一项重要职能，他需要让各个方面的利益都得到平衡。

在企业里平衡各方的利益，千万不要讨论哪个部门重要，这是个伪命题。但作为企业家必须知道，不同阶段什么最重要，包括哪个部门最重要，并能抓好它。这个只能做不能说，说了会造成部门隔阂和冲突。而且企业的资源是有限的，分配到了A部门，可能就少了B部门。经济学是解决稀缺资源分配的，企业里同样如此，但企业又有不同，它不仅经济还要经营，所谓营的概念就是追求高的投入和产出。因此，企业家的价值是：首先要知道某一个阶段资源分配的重点在哪里;其次要管理、运营好这个被分配的资源;最后不要让员工议论哪个部门重要，重要的是要让各个部门支持配合企业的决策。

3. 地气

伟大的企业家之所以伟大，是因为他们知道他们的成功的根基是什么?他们不敢忘本，所以越伟大，越谦卑。他们知道他们飞得再高，如果不接地气就会变得非常危险。地气不仅是一种来自于基层的营养，因为好的经验往往来自于基层，更是企业做大之后避免官僚化的一个有效的措施，还是企业持续创新的关键。因为企业的本质就是顾客和创新。因此如果说不接地气，就不能基业长青，一点也不过分。我经常讲企业的成功与企业家距离这两个利益相关者的距离成反比。哪两个呢?就是企业家与员工的距离和企业家与顾客的距离。我们知道很多企业做大之后，员工见领导比见国家主席还难，员工的声音听不见，还有就是顾客，企业做大了，他们离顾客就远了，这也难怪，他们非要称“顾客是上帝”，因为上帝离我们太远，所以企业家听不见，不想听顾客的声音也很正常。所以成功的企业都是，第一是要不断地跟基层的员工保持接触;第二跟客户保持接触。这两个做好了以后你对企业的理解力就大了。

4. 驭管

驭管，就是驾驭和管理。这是中国本土企业家非常有特色的领导力部分。一方面，现在的企业家多少受中国传统文化的影响比较深，所以在人才的处置和安排上留下很多驾驭和制衡的影子，我们很难讲这是好还是不好，最终还要看企业的业绩表现。同时全球化的发展，西方的职业化的管理不断冲击着中国，管理的价值也逐渐受到重视。因此，中国成功企业家就表现出这样一种“即驾驭又管理”的能力，说通俗一些就是说让能人为我所用，又比较听话，能人之间相处还能比较和谐，这就是驭的层次，光“驭”还不行还要“管”，管就是如何激励，如何约束，如何匹配责权，让大家不断创造业绩。只有“驭”可能会使企业内部政治色彩过浓，大家一团和气，威权管理，卑躬屈膝，毫无创新和活力，绩效较低，只有“管”也不行，人摁不住，内部也会滋生矛盾，会导致高层分裂，最终影响业绩。

成功企业的特质

1. 内因：

机制优先建设：内因和外因，我认为是机制优先，因为只有好的机制才能引来好的人才，好的人才才能塑造好的团队，好的团队才能创造好的业绩。笼统地说机制包括治理机制和管理机制。治理机制是解决股东、董事会、管理层的责权利匹配的问题。治理机制不完善会影响管理机制，管理机制是整个企业内部的、不同部门的之间的责权利的匹配问题。当然管理机制里很重要的两个机制就是激励机制和约束机制，这是很多低绩效企业比较欠缺的或者说比较薄弱的环节。

站在领导者的角度看，尤其在大型的制造企业，一个运营好的企业，它的机制应该是什么样子的?它应该象一个透明的玻璃缸，首先，它有一层玻璃，阻隔了你和各部门的直接接触和干涉，这样你对各个部门的业务运行就不能随便插手，除非你看到严重的问题时，大部分时间你是不能插手的。

其次，它是透明的，你虽然无法插手，但是可以随时看到里面的动作。这样下面的人会有一种天然的压力，因为他感觉随时随地有人监控他，他必须好好干。所以我说，不要怕放权，关键是你这个企业是否能够做到透明，大家知道开放和透明是最好的监督机制，也是对职业经理人最好的保护机制。

一个企业要信息透明、管理规范。而且最终企业的权力是属于谁?是属于股东的。但前提是要有透明的管理机制。

抓住权力分配与平衡的牛鼻子：成功的企业，内部运营效率相对较高，意味着流程管理能力相对较强，而流程管理的能力关键又是权力在流程上的匹配与平衡。一个企业重视什么，什么导向，在权力的分配方面可以体现得比较充分。所以权力的分配和平衡也没有一定的标准可言。一般情况下是根据公司战略目标和业务特点、以及战略定位、成熟情况来先设计好管理模式和管理组织，在此基础上根据当前业务重点和具体岗位人的因素在对权力做出分配与平衡。

人的投资大于物的投资。要想使企业长久保持竞争力，就必须重视对人的持续投资。正如华为基本法第九条所述“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”对人的投资，重要的是对人的素质和胜任能力的提升要负起责任。人的投资最重要的是要给人平等竞争的机会和平台，平台是对人最好的投资和锻炼，但平台的给予一定要公平;其次是上级经理人的以身作则的培养，这就有点象中国的师傅带徒弟的体制，以人来帮人;第三是要建立规范的培训体系，针对不同类别和级别的员工，如何提升他们的职业能力要有办法，最后是企业内部的知识共享的文化和氛围，形成一种员工自学习自成长的、企业可以不断积累的、稳定的素质提升模式。

竞争优势-管理-激励-钱：企业的最终竞争优势是什么?是管理，抓好管理的关键是什么?是激励，激励的关键又是什么?是敢给钱，会给钱，给好钱。这句话不是我说的，但我非常认同。企业的竞争优势在于管理。顺着这个逻辑我们研究下去，最终我们看到竞争优势不是表现在外在的理论化的东西，实际上是很简单给力、看起来又有点俗的钱。实际上现代管理就变成了：如何给钱，给谁钱，给多少钱?——就是在处理这些问题。你仔细想一想，是不是这个道理?

所以说好的老板，第一敢给钱，第二会给钱，第三给完钱之后还能获得更多的钱。敢给还要会给，不能光有给的胆量，光有胆量没有质量不行，你给完他不帮你办事。这三个问题处理好了，这个企业至少不会差到哪里去吧?所以我们就把管理理解得很简单，搞来搞去要体会到什么是最关键的。

2. 外因：

一个企业取得成功也依赖外因，如果它选择的是一个蓬勃发展的行业，又是一个相对稳定、变化较小的细分领域，或者产业竞争格局发生了重大的调整与重组，企业家善于因此发现并利用行业宏观的变革拐点的机会，那么企业成功的几率就会很大。

结语

《公司的力量》一书介绍，1942年1月，珍珠港事件发生后不久，曾担任西尔斯百货公司副总裁的唐纳德·纳尔逊，被任命为美国战时生产委员会主席。纳尔逊向总统表示：“如果我说了算，我将全力以赴”。他得到的回答是“一切听从你的安排”。职业经理人出身的纳尔逊用经营大公司的方法，成功运作了这个雇员超过两万名的政府机构。

上个世纪40年代中期，濒临崩溃边缘的通用公司启用了经理人制度，使得通用在5年时间中一跃成为世界第一大汽车公司。

优秀的经理人可以为企业或组织带来巨大的能量并创造传奇，企业和组织的成长会对社会、以及社会中的每个人带来直接而广泛的影响。在各种以成功学、职场政治为话题的畅销书之外，李东来认真地思考着一个关于价值观的命题：一个优秀的职业经理人对企业、对员工、对朋友、对社会应该抱持何样的态度?他该以何种方式完成自我的成长，并帮助组织和下属员工获得成就?

中国的企业从来不曾缺乏聪明而有能力的经理人。问题是，以才智和能力为企业带来业绩和利润容易，创造一个伟大的企业和组织，仅仅依靠聪明才智却又是远远不够的。

一个企业的未来，取决于组织中每个人每一天所做的选择。

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