本土日化企业的战略困局

同时，也正因为方向不清晰、目标不清晰、战略不清晰，本土日化企业非常容易犯一些发展上的错误。盲目跟进对手，进入自己并不熟悉但已竞争激烈的领域，以己之短攻彼之长，耗费大量精力、财力，最后却铩羽而归的例子并不少见。

通过对本土日化企业的研究，我们发现，方向的飘忽也直接导致可本土日化企业的业务多集中在低端市场。例如本土优秀日化企业立白、纳爱斯等的优势也都体现在利润较低的洗涤用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨国公司则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得本土日化企业在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法，依然无法摆脱低端。也就是说，即便是国内数一数二的本土企业立白、纳爱斯在大日化领域上依然无法撼动跨国巨头地位，潜在的发展风险不可谓不大。

如果不解决企业愿景及战略目标的问题，本土日化企业不可能走向世界！不可能在全球日化市场中站稳脚跟！

2、缺失的战略性管理体系

有了方向，有了目标，就能保证执行效果吗？答案显然是否定的，如果没有一个完善的战略性管理体系作为保障，一切都是空谈。通过研究宝洁、联合利华等成功企业的战略发现，企业持续的做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设与激励机制等方面寻求平衡及良性发展，通过建立完善的战略性管理体系将战略与执行完美对接。而本土日化企业在这方面又确确实实存在先天的不足。

目前，国内大多数日化企业仍以家族式管理为主，还未完全导入现代管理体制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶论整个战略性管理体系的建立。立白纳爱斯们并不是不重视战略，立白提出要走大日化战略，纳爱斯掌门人庄启传也提出“主业+投资”的发展战略，但是为何在执行的时候效果并不尽如人意呢？一方面是在战略制定出来后，缺乏科学的分解与实施，没有将其变成一个个紧密结合的战术，战略宣灌停留于表面，也就无法对责任人进行有效的绩效评估；另外， 战略管理机制也不健全，无法形成规划、分解、实施、评估的闭环，自然也就没有一个根据市场变化不断完善的过程，即便员工在实际操作中未必按规划执行，也没有一个约束机制；另一方面就是我们发现这些企业的业务战略和总体经营战略并没有进行匹配，这些子战略都是各自制定，各自为政，未考虑各业务发展是否对整个企业有利，是否能成为合力，缺乏整合的后果就是导致资源浪费，甚至是无休止的内耗，战略执行效果自然大打折扣。

那么如何打造一套从战略到战术的一体化战略管理体系？战略与流程、架构、业绩是怎么结合起来的？ 关键就是要将愿景、目标、流程、架构、绩效形成无缝式连接、闭环式管理。将愿景层层分解为具体运营活动，进而将各个活动节点分解为流程，再由流程决定组织架构，在架构下设置KPI，KPI管理运营活动，活动则要支持战略，形成规划、分解、实施、评估、改善的闭环。

好想法、好体制、好执行才能打造好企业！