“京东” PK “苏宁”，到底谁胜谁负？

如果这场战争，不是资本黑手的幕后操作，那么它就是互联网行业的营销伎俩，因为双方都没这个实力，打一场自杀式的战争。

双方的盈利能力分析与模式变革需求

从苏宁今年上半年的财报来看，尽管其净利率从去年上半年的5.6%降到今年上半年的3.7%，苏宁放进上市主体中的门店业务总计实现了17.45亿净 利润。当然，我们不知道张总把多少亏损门店放在上市主体外，这些亏损加上“苏宁易购”的不停烧钱，对苏宁张总来说也应该是一笔不小的帐。也就是说，如果将 苏宁所有门店业务、网购业务以及为这些主营业务直接服务并按正常市场价结算的费用都放在上市主体中，苏宁的业务是否盈利则将是一个大问号。

现在我们做一个测算：美国BestBuy(百思买)的总费用率(全部费用/总收入)为12～15%。鉴于中国企业的平均管理水平，一般来说，中国连锁 企业的总费用率要比美国同行高出3%以上，也就是说，苏宁上市业务部分的总费用率最乐观估计也在15%左右。去年上半年的商品综合销售毛利率应该接近 25%，因而在缴纳增值税与企业所得税后，可以实现5.6%的净利率。为了应对网购非理性价格竞争压力，也为了降价促销保增长，今年上半年苏宁销售综合毛 利率应该下降到22.5%左右，并因此导致税后净利率下降到3.7%。如果苏宁将其非盈利门店放进上市主体，则其总费用率可能会超过18.6%(这个总费 用率在中国连锁企业中并不算高，这也是为什么中国90%的连锁企业目前都难以盈利的费用率数字)。在总费用率达到这个数字时，苏宁的连锁经营模式就不再是 一个盈利模式。

接下来我们再分析一下京东的商业模式。为了省去实体店面高昂(占传统连锁企业一半以上)的运营成本，人们开始探索应用互联网技术，借助无限空间的网络 页面来展示自己的商品，同时通过虚拟购物车、电子结算与配送到门的方式进行商品销售，这就出现了像“京东”这样纯粹通过网店销售商品的独立B2C模式。

在现实的供应链条中，厂家的商品那么通过分销商到达零售终端再卖给消费者，要么通过连锁企业卖给消费者。如果将连锁总部视同为一种分销职能，连锁门店 就是零售终端，则无论是分销模式(仅指一级分销)还是连锁模式，组成这个供应链条的环节数是一样的。从直觉上看，在B2C模式中，网商直接从厂商进货，再 直接卖给消费者，似乎少了一个零售终端这个环节，因而比传统的一级分销或连锁模式具有更强的竞争力。但是，这个直觉判断是完全错误的。

下表是我们以3C行业产品为例，对传统连锁与独立B2C两种模式在达到百亿级业务规模之后成本总长度与具体成本结构所做的比较分析：

从上表可以看出，B2C模式的成本结构与传统连锁模式发生了巨大改变，但总费用率却难以下降，仓储配送、电子商务平台、网上营销与销售的费用项成为重点，特别是在独立B2C模式中，“出租车式”物流成本更是占据整体运营成本一半以上。

美国的亚玛逊经营九年(2003年)后，其业务规模达到52.6亿美元(按当时的汇率水平，即业务规模超过400亿)时才开始盈利3500万美元，到 今天其业务规模超过400亿美元时，其净利润率仍只有1%左右。而且，亚玛逊是在2003年前将其业务转型为第三方卖家提供供应链平台服务(分品类收取 6%～15%不等的交易佣金)时才实现盈利的，如果亚玛逊一直只做B2C自营业务，恐怕到今天还没有盈利。

从京东的销售规模来看，目前一定处在不盈利的状态中，而且从上一轮投资到今天，投入的资金也已经消耗得差不多了，目前是在靠供应商的帐期、第三方卖家 的保证金及银行贷款维持企业经营现金流。可以说，京东在试图学习亚玛逊的业务组合(自营B2C + 第三方卖家平台服务)策略，并期盼自己的业务规模超过400亿以后能实现盈利并成功上市。即便如此，由于亚玛逊模式也存在致命缺陷，成功复制亚玛逊模式对 于京东的长期发展而言依然存在盈利能力隐患。

虽然独立B2C没有盈利模式，京东也难以盈利，但是B2C对传统连锁模式的冲击却是巨大的。苏宁即使今天还在盈利，但前有“京东”在不停地“愚公移山”，后有成千上万“淘宝网店”在不停地搬运，还有同行竞争对手不停地浑水摸鱼，苏宁这垛连锁城墙迟早也会被掏空。

因此，苏宁与京东都面临商业模式的创新与重新设计，才能从根本上构筑自己的竞争优势，实现企业的长期可持续发展。

在商品极大丰富，消费者拥有巨大选择空间以及互联网技术让这种选择成为可能的“互联经济”时代，如何建立“丰富”甚至更准确地说“海量商品”目录?如何实 现消费者的“自由选择”?并以“合理价格”满足他们的“个性化需求”?能否做到这几点，将成为今天这个“互联经济”时代衡量商业模式竞争力的重要标准。

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