柳传志发表演讲：联想集团成功并购IBM PC业务

——中国企业国际化之路

近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务——中国企业国际化之路”的演讲。作为中国企业家的杰出代表、作为中国企业通过并购成功走向全球化的第一案例的缔造者，柳传志先生的演讲吸引了数百位美国学生、学者以及和硅谷的高端人才。
柳传志先生是迄今为止为数不多的受邀登上美国主流学院演讲台的中国企业家之一。他 此次演讲的广受关注，也从一个侧面证明了中国企业以及中国企业家在国际舞台上日益提升的地位。他在演讲中分享的观点，引起观众的热烈反响。

三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务

1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军人物是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。

当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。

降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。
创新模式：与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。
也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。

收购IBM PC业务，冲破金融危机，加速企业发展之路

经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBM PC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析：
 

想买的是什么？

品牌，Think Lenovo的品牌现在已经非常成功。技术，联想如今的三个研发中心分布在中国、日本和美国。中国是很主要的一部分；日本大和是IBM做笔记本架构的发源地，其对研发精益求精的态度和工作方式，值得非常好地去学习；美国的研发基地带来了国际化的视野。所以，联想买回来的不仅是产品，是专利，更是三方人员在一起的合作。这种合作本身对中国技术人员、国际技术人员都有非常大的提升。国际化的资源，如何去领导国际化的团队，使用国际渠道，打开国际市场，包括各国的法律都是联想所需要学习的。
主要的风险有哪些？

市场风险，Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施：首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM 2000个销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。
员工流失，也是一个联想当时担心的主要风险，联想在这方面也比较好地进行了解决。

文化冲突，所谓文化的冲突，具体讲是指从高层管理人到项目管理人，特别是高层互相之间如何配合工作，这是决定一个公司能不能好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想就出现了大幅度亏损，原因表面是金融危机所带来的直接冲击。从根本上讲，实际上是部门管理问题，在文化磨合上是有问题的。所以，2009年2月2日，董事会下定决心进行了改组，此后半年，业务成功扭亏，不但在业务上取得了高于市场平均水平的强劲增长，同时在团队、文化等方面实现了很好的融合。
联想化解危机，加速企业发展的成功之道有很多：

制定了一条正确的战略。在2009年金融危机时，中国市场跟世界市场增长率差不多，联想受到了巨大的冲击，因为它的业务重心全放在了中国。而在刚过去的这个季度，又出现了相同的情况，中国的市场相对比全球市场只高一点，但联想利润却比去年同期增长了148%。这都归功于联想现在做到了平衡——重心不仅仅放在中国市场上，在成熟市场上也做得非常好。战略的成功制定和执行，扭转了当时的局面。
联想形成了的优秀的中西合并领导班子。这个班子用一种主人翁的心态在工作，不抱有临时观念，真正把企业利益放在了第一位；这个班子的工作方式很好，他们变成了紧密结合、互相深刻了解的朋友，他们现在的工作方式是每个月一起到某个地方比如印度或巴西等开会，了解市场，研究未来的行业发展情况。而且，做任何一个决策，都不是马上就做，而是这个班子的人连续反复进行讨论，然后做决定，做决定之前，每个人还把自己的工作和这个决定什么关系，都反复进行过研究。要学会更换，因为新的一个班子未必马上就合适企业的发展，所以在更换主要人员时，如何保证平顺地让人有很好的落地，是需要考虑的。
    具备领先的管理理念。加强运作层面管理（包括采购、研发、生产、销售、财务等），重视基础管理，包括机制体制和管理三要素（建班子、定战略和带队伍）。
管理三要素之中的定战略，方法有7步：有愿景，领导人真相信要按愿景去做，员工真相信领导人会领着这个班子，带大家奔向这个愿景。有中期目标，三年、五年，要做到什么样子。有战略路线，这个路线在联想发展过程中非常重要。比如，联想在1996、1997年时，发展的不错，加之受到各方面的影响，决定向海外进军。但在1997年时，联想发现，台湾企业在研发的能力和生产制造能力都比联想强很多，但打不出品牌，主要是因为他们的本土市场太小。而在中国，联想有一个非常大的保底市场且发展非常快，为什么要舍近求远呢？于是，联想立刻重新专心专注做好本土市场，蓄势准备以后再向海外进军。其他的几步还包括具备领导能力、具体步骤和组织架构等。此外，带队伍，其实就是让员工热爱公司，善于工作，并高效率运作。这里面激励和文化两个方面，非常重要。要建立好的企业文化，一个中西方共同承认的核心价值观，一定要把一个企业变成说到做到的企业，形成一个想清楚在承认，承认就要兑现的价值观。

一路高歌猛进，联想控股进入多元化发展领域

如今，1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立的联想控股有限公司，一路高歌猛进，不仅成长为了综合营业额1,466亿元，总资产1121亿元人民币，公司员工总数近4万余人的大型企业，还进入了更加多元化的发展领域，涉足IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五间子公司。经过10年的发展，联想投资、弘毅投资在中国已成为行业的翘楚。两间公司所管理的基金总额超过55亿美元，所投企业超过140家，为投资人赢得了丰厚的回报，同时，两间公司及其团队成员亦连续多年在国内外众多评选中名列前茅。融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，在中国十多个重要城市拥有地区公司，目前位列中国房地产业第一阵营，利润丰厚。
此外，其现在的股权结构更加合理：由中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，而中国泛海控股集团有限公司则持股29%。
2009年，联想控股宣布新战略，将以资本为平台，通过价值创造，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。目前，联想控股主要包括三大核心业务：核心运营资产，主要关注IT（如联想集团）、房地产（如融科智地）、现代服务业、化工业和现代农业；资产管理，包括联想投资和弘毅投资，以及其他参股投资；联想之星和孵化器投资，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训+天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。
其中，资产管理模块主要是公司的中短期财务贡献者。而联想控股能否加速发展的关键，还在于如何构建核心运营资产，在其中找出未来持续的利润来源。下阶段，联想控股要通过并购的方式，在现代服务业、现代农业和煤化工产业做大做强。联想将会用做产业的心态，与被投企业一起持续发展。
 联想控股的中期目标是：通过投资构建多个核心运营资产实现跨越性成长，于2014-2016年成为上市的投资控股公司。

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