“桐庐帮”统治民营快递:地域文化下的游戏规则

春节刚过，李奇承包了一家大型民营快递济南公司旗下的一个站点，开始做起了“小老板”。虽然只有一辆车，并只招募了一名员工，但每收一单货，他都可以自行与客户谈价钱，市内的自己送，市外的就交给济南公司处理。

而济南公司实际上也是一家大型快递公司的加盟商，拥有自己的车辆和操作中心，除了每收一单货要向总部缴纳一定的运单费，济南公司也可以根据成本和利润空间自行确定递送费，甚至招募承包商。

从上世纪90年代开始，申通、圆通等民营快递企业，都是通过这种加盟的方式迅速扩张的。如今，他们的网络已经遍布全国，每天有过百万票的业务量，年营业额达数十亿。

进入这一行后，李奇还逐渐发现，目前在快递圈里面被称为“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)的规模比较大的民营快递企业，老板竟然都是浙江人，而且几乎都来自同一个地方——桐庐。

依靠特殊的地域文化建立起的特殊游戏规则，“桐庐帮”成功驾驭着一个个庞大的快递网络。

但这种带有浓厚江湖色彩的企业文化还能支持这些快递企业走多远？这也是申通等民营快递老板们开始思考的问题。

申通的“星星之火”

在“四通一达”中，申通可以说是最先进入快递业的。1993年，桐庐县钟山乡夏塘村村民聂腾飞和淳安人詹际盛，开办了一家私人快递公司盛彤公司，这就是申通的前身。

当时，公司的主要业务就是为杭州的客户把报关急件送到上海报关。收件派件从几辆自行车开始，拿到报关件后就立马坐上火车送到上海。

这样原始的递送方式，在当时也已经可以称得上“速度”。因为如果走邮政EMS，从杭州到上海需要3天时间，这远不如申通拿了就送的“专线”来得方便。

速度上的优势，也使申通迅速占领了杭州的市场，于是，公司开始鼓励员工以承包的方式到苏浙两省的其他地区拉业务，随后，又推出了在当时还比较新鲜的加盟制——招募有意在一些地区开办民营快递的老乡加盟申通，诸多企业共用一个品牌，盟内送递费用互免。

通过这样的加盟和承包模式，短短十多年后，申通就在全国各省市铺设了六百多个一级加盟商和两千多个二级加盟商。在公司总部大厅内的网络地图上，已经密密麻麻地标满了4000多个业务网点。申通成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。

申通的迅速扩张，被很多桐庐老乡看在眼里，于是有钱的开始自己成立快递公司，没钱的就去加盟或承包。

1997年，聂腾飞因车祸去世，原先跟着聂腾飞一起干的老乡陆续成立了自己的公司。1999年诞生了韵达、2000年有了圆通、2002年有了中通。

而与聂腾飞一起创业的詹际盛则在2004年另外成立了天天快递。

在“桐庐帮”内部，关系可谓盘根错节。圆通的老板娘和中通的老板，均是申通现任董事长陈德军(聂腾飞小舅子)的同学。而汇通的很多人，此前也在韵达干活。由于“桐庐帮”大多是普通老百姓起家，手头资金不足，所以他们在扩张网点时也都效仿申通，采用加盟模式，而选择的加盟商，也大多是亲朋好友和老乡优先。

地域文化下的游戏规则

事实上在当时，北京和上海也曾陆续涌现一些民营快递企业，并也希望通过加盟的方式扩张全国的网络，但最终由于无法控制管理或者加盟商独立单干而逐渐被市场淘汰。如今，具有全国性体系的公司也就是“四通一达”以及天天快递(去年被海航收购)，还有少有的直营公司顺丰速运和邮政EMS，剩下的都是些区域性和同城快递企业。

对此，一位快递行业业内人士对《第一财经日报》记者分析认为，以申通为代表的快递企业有着浓厚的地域文化特性，这种方式在企业发展初期十分简单而有效，在形成企业凝聚力上优势也十分突出。而当时没有这种文化背景的快递企业，到现在很多都已经花谢凋零了。

尽管加盟制对很多人来说并不陌生，但在民营快递企业，总部和加盟商的关系，还是跟一般零售业的加盟模式有所不同，这正是“桐庐帮”建立起来的游戏规则。

在这些快递企业中，总部实际上是一个松散的管理机构，把运单预收费作为主要的收入来源，例如每单一元钱。这样加盟商数量越大，递送量越大，总部销售的运单就越多，获得的收入也就越多。此外，各地网点如果需要总部投建的转运中心进行中转分拨，还会缴纳一定的中转分拨费用。

各地的加盟商才是真正对快件递送的成本和价格负责的一方。他们要自行购买车辆，招聘员工或者将下属的站点分包。因此消费者一般看到的快递价格，并不是由总部制定，而是各个地方加盟网点自行确定。一些网点甚至还把定价权下放给了旗下站点的承包商，只要有的赚，承包商也可以再跟顾客讨价还价。

在发展过程中，桐庐系的快递企业还设定了一些规定，就是各个企业旗下的加盟商之间杜绝串货，接货后严格走各家的运单。这样的规则在很多桐庐系的快递公司和加盟商中执行得很好，而在其他一些快递公司就难以做到，所以经常产生倒卖快件的情况。

“这些公司的差别在哪里？主要就是在人上，而人的问题背后就是文化的问题。”上述业内人士指出，由于桐庐系的快递公司总部和重要区域的加盟商都是出身同一地区的从业者，大家的思维方式和价值观相似，这样执行力就会很强且成本很低。而反观一些无法复制和管理好这种模式的快递企业，很多都是依靠各地的“地头蛇”进行组合，合作上难免出现摩擦。

低价策略恶性循环

而在中国快递咨询网首席顾问徐勇看来，“桐庐帮”的阶段性成功，除了有乡土文化的黏合，也因为符合了中国特定的国情——相对于服务，更多的中国消费者对价格更加敏感。

但现在，由于多年来重量不重质的松散管理和超速扩张，包括申通在内的很多民营快递企业的服务，也多为消费者诟病。快递行业的投诉率，也常常位列消费者协会统计的前列。

由于总部的盈利主要依靠加盟商的运单的增长，这其实也助长了其对加盟商低价策略的支持。而这种低价策略带来的低利润率，又导致扩大基础设施乏力，从而形成恶性循环。

尽管如今在中国，低价需求仍有市场，但徐勇认为快递企业应该开始对转型予以重视了。“随着消费者的要求越来越高，政府的监管越来越严，转型有风险，不转型风险更大。”

事实上，包括申通在内的一些快递企业，也开始意识到了这一点，并希望通过加强对重点区域的控制进行改善。

比如申通快递就一度希望通过与加盟公司换股的方式收编盈利能力较强的7个城市网点，而韵达快运和圆通快递也希望大型城市的分拨中心收归总部自己投资。不过，其中一家快递公司的管理层也对记者坦陈，要想收编盈利能力较强的网点转为真正的直营也不并容易，首先就需要巨大的资金支持。

这也正是几家快递公司决定“敞开胸怀”，接触外部投资的原因之一。从去年开始，海航集团、复星集团以及一些PE和风投公司，都在与这几家拥有全国网络的民营快递企业洽谈，希望入股或者控股。