见证朝柴信息化建设全过程

项目名称

朝柴ERP项目实施

随着信息系统的发展及应用，用户对信息化建设的要求日益提高，信息化向纵深发展。东风朝阳柴油机有限公司就是一个很好的例子。朝柴公司从对信息化的初步认识，到对信息化深入理解和应用，信息化的建设在提升朝柴管理方式的转变，体制的改革以及竞争力的提升方面立下了汗马功劳。我们共同见证了朝柴信息化建设的全过程。

朝柴的信息化历程

东风朝阳柴油机有限责任公司是国内定点生产车用柴油机的重点骨干企业，国家大一型企业，国家二级企业。东风朝阳柴油机有限责任公司目前生产102、QD、D三大系列柴油机，变形产品200余种，可同时为各类载货车、客车、SUV、越野车及农用装备、工程机械等提供配套动力。全系列产品均达欧II标准，并已具备欧Ⅲ排放标准的产品生产、检测平台。现在为东风汽车公司、合肥江淮汽车有限公司、北汽福田等多家汽车制造企业配套柴油发动机。近年来，朝柴系列柴油机依靠其性能和质量优势，成为各汽车厂配套首选动力，单机出口或随车出口到缅甸、泰国、菲律宾、斯里兰卡、土耳其等三十几个国家和地区。目前在全国同类产品市场上占有率达到40%以上，社会保有量超过100万台，继续保持全国同行业第一

朝柴信息化建设始于1944年，至今已经走过了十多个发展年头，是辽宁省企业信息化起步较早的具有代表性的国有大型企业。从对信息化最初步的认识、尝试到全面应用，再到目前的“信息化建设工程”，朝柴信息化的发展历程几乎就是一部朝柴企业发展的近代史，经过10余年的积累和摸索之后，朝柴信息化建设在销售、物流、设计、制造等方面得到深入应用，并在此基础上开始了企业信息资源的深入整合和信息系统的全面集成。

朝柴ERP项目背景

随着公司业务的高速发展，需要处理的信息量也越来越大。各部门之间需要信息的及时沟通，总部也需要及时掌握办事处的情况。由于公司有多种独立软件在应用于各部门中，但各个软件彼此又是孤立的，把本来紧密联系的业务割裂开来，形成了信息孤岛，没有发挥出信息系统应有的作用；相同的信息会在不同的部门重复记录多次，降低了工作效率，增加了错误发生的几率。另外，随着计算机技术的快速升级，原有各系统的各种弊病也越来越多地暴露出来，已经很难适应企业目前和进一步业务发展的需要。

因此，2003年，朝柴公司决定选用成熟的、具有先进的现代企业管理理念的ERP软件作为核心，实施企业整体信息化应用。鉴于SAPERP系统的成熟度和普及性、前瞻性以及东软在国内外企业解决方案的综合实力，最终决定与东软合作，实施SAP R/3系统。

朝柴希望通过ERP系统的实施，帮助企业简历规范、改进业务流程，简化程序，大幅度减少企业管理工作中随意性和重复性的劳动，提升管理工作质量和效率。同时，通过系统实施优化企业人、财、物等各类资源的配置，形成较为完整的以信息系统为支撑的资源规划提高各类资源使用效益。

系统的实施还可以帮助到企业通过信息化提供的统一平台和工具，实现协同工作管理。以打破条块分割，整合优化朝柴集团各部门管理业务流程，提高综合管理能力，实现各类管理信息的快速交换，提高协同工作能力；同时，还可以统一信息标准，真正实现信息资源共享，为企业各级管理部门提供有效、快捷的信息获取渠道。

朝柴项目实施描述

2004年4月，朝柴经过层层筛选，最终确定沈阳东软为其ERP实施合作方。东软随即派出了包含MM、SD、PP、FI、CO、BASIS和ABAP等十几名资深顾问的团队进驻朝柴，同时朝柴方面也选择出业务骨干和信息中心人员，与东软共同组成朝柴集团—东软ERP实施项目组。另一方面，由东软ERP高级咨询顾问汇同朝柴集团高层领导共同组成项目推进委员会和项目管理委员会，指导项目进展情况，以保证项目的顺利实施。

实施的过程是参照SAP提供的ASAP实施方法论并充分结合企业的实际情况来完成的，分为项目启动、调研、业务蓝图设计、实现化、上线准备、上线后支持的完整过程，在每个过程严格受东软项目实施的质量控制程序的监控，提供了诸如整体规划、风险控制、问题分析报以及其他相关的技术文档和质量控制文档。在项目的实施过程中还根据客户的特殊要求，还在R/3的基础上，采用ABAP4为客户提供了二次开发服务。

通过项目的成功实施，企业顺利达成了如下预期目标：

1、对销售整机、配件业务实现了全面综合管理，包括仓储、发运、销售、服务与财务信息的综合集成。

2、主生产计划能做到标识订货汽车厂或定单来源，并能按机型大类进行汇总。

3、根据主生产计划产生物料需求计划，包括采购定单和生产定单。实现了多厂家供货和柴油机个性配置，同时完成了对生产线生产定单控制和对生产线在制品管理核算。

4、通过运行装配计划在总装厂按机型装配顺序和生产节拍进行投料，作到精益化生产。

5、加强了对采购和供应商信息管理，轻松进行供应商信息查询及供应商订单确认，实现实时的信息交互管理。

6、库存管理能满足朝柴采购日常管理的收、发、存的业务，和相关财务业务管理

7、使企业的财务及成本管理更加稳健有效。不仅加强了对企业应收、应付及总帐的管理，同时还有效的控制了成本及费用的支出。通过实时监控成本发生及资金流动，给管理者有效的经营管理及策略制定的支持。

朝柴与东软

与许多其他的企业不同，在信息化这个问题上，朝柴具有较大的主动性和很好的信息化氛围，这也是朝柴能将信息化深入应用的重要原因。“对于信息化，企业领导已不只是支持，信息化几乎成了赵总(即朝柴总经理赵庄)的爱好”，高明山说。在朝柴，常常是下边的公司提出要求，要求企业的信息部门去做哪些工作。这种从下至上的主动性是只有在信息化已深入到企业的实际应用中，且相关部门和人员已尝到其“甜头”的前提下才能产生出来的。也正是在这种前瞻意识和主动性的作用之下，才有了东软与朝柴的战略合作，才有了朝柴信息化建设工程，才有了“东软-朝柴ERP项目”。这是经过十年信息化积累的朝柴在思考之后迈出的第一大步。

“信息化是一个长远的工程，信息化供应商不能总换。”这是高明山在朝柴信息化这十年中的感受之一，也是朝柴与东软能够达成信息化建设战略合作伙伴的一个重要的促成因素。“再有，东软在CRM上有优势，在ERP的实施方面有基础，也有一定的经验，并且对项目又较看重。”在朝柴与东软还未签订战略伙伴协议的时候，身为东软ERP事业部副总经理的穆成真老师曾十三次到朝柴走访、考察。东软的本土化优势，因为信息化不只是一个“建设工程”，更是一个“服务工程”，从这一点上来说，对于朝柴，东软当然是首选。所以高明山说，“以后朝柴的信息化就准备依靠东软了。”