王胜勇演讲实录

各位专家，各位领导，各位企业的同行，非常荣幸鼎捷软件提供这么一个平台，让我与大家一起交流企业信息化管理的教训，同样通过这个平台展示一下我们企业在实施信息化过程中的一些经历，我的一些感受与大家分享。

我们作为一个企业主要是以盈利为目的，我向大家介绍一下我们企业是什么样的？

华盛中天机械是一个老的国有企业，从04年改制，是我国最大的植保机械、园林机械等生产基地，我们的产品80%出口，经济效益规模实力、产品水平等多项主要经济技术指标在行业居首位。

我主要说一下行业的管理水平，公司积极推行精益化生产和现代化管理水平，特别是实施ERP企业资源管理系统之后，实现企业内部各种数据的信息集成与共享，打造业务程序化、办公自动化、管理规范化、企业数字化等。

企业信息化的成功应用较为全面提升了现代化的管理水平和竞争能力，被认定为全国机械行业50佳现代化管理示范企业。这是我们的技术实力，在1995年被山东省认定为省级技术中心，09年被认定为企业技术中心，也有国家认可的实验室。

我们产品的经营范围主要是30马力以下的二冲程和四冲程通用型汽油机，园林机械、植保机械和发电机组有，我们的销售和售后服务遍布全球，其中园林机械、植保机械和通用型汽油机是我们三大的主要产品，出口量在行业首位。
                          

正是这样的企业规模所以实施ERP，我也有一些感受。今天说金融危机的话题比较多，我们企业在发生金融危机的时间段中内部和外部的环境，不管在危机前还是危机后，我们企业面临的现状，我们感觉有这么一些。

危机前和危机后企业的需求量增加，多品种大批量生产，订单压得非常多，感觉企业的生产产能不足，效率也低，交货期长，客户不满意，一些小的客户需求得不到满足，很可能他们是我们将来大的客户。

对我们的生产组织、压力不管在金融危机前还是金融危机后，压力都很大，在金融危机中，企业出现了什么问题？银根收缩，市场需求减少，原来是大批量，现在是小批量，多品种生产是主流，大部分的客户下订单。

我们有许多的客户，不同的国家要求不一样，像泰国、美国、非洲要求的品种都是不一样，同样的零部件他要黄颜色，他要黑颜色的，还有个性化订制需求很多。而且国外的客户的信用程度比较高，我们与他们签合同，生产就需要按部就班遵循交货期发送给客户。

所以，交货期要求比较严格，再一个，交货期短，因为运输的时间比较长，生产的时间就比较短，质量要求比较高，而绝大多数的客户的质量要求都可以追踪，这一个批量生产使用了什么样的零部件，比如丰田汽车出现了质量问题，他们发到用户的手里需要知道是什么状态的，还可以追踪下来，做一些售后服务。所以，这样对我们生产组织要求就比较大。

刚才说了物料管理，企业内部主要是这些，如花色品种多。

对应的企业发展中有如此的感觉，不管有没有金融危机企业内部的危机是处处存在，外部的金融危机也好，经济危机也好，有周期性，而且外部的危机可以通过内部来化解，但是作为企业的内部危机天然存在，战战兢兢，若涉渊冰，我们有这样的感受，外部的金融危机是外部的，我们内部的危机需要抓好，需要克服。

ERP是企业信息化发展的客观要求，ERP中文就是企业资源规划，任何一个企业经营者，任何一个企业都存在一个企业规划、企业资源计划的问题，只是我们现在感觉到把它通过计算机的软件、硬件来对它进行控制，所以说我们把ERP当成企业信息化的概念，成了企业信息化的代名词，其实ERP在企业内部管理中客观存在的。这只是一些感受。

所以说，因此ERP作为企业管理者的信息系统，现在成为企业信息化的代名词，大家说信息化就说ERP等。企业作为一个经营者来说，就是资源内控的问题。

作为一个企业需要追求利润最大化，这是每个企业的天职，企业资源是企业经营的主体，内部的物料管理物流管理是企业的主体，每个企业从成立之日就存在一个资源计划控制问题，不管怎么样，计划是一个门户，先有计划，再按照计划来管控，管控过程中发现异常，再进行一些调整，在新的计划基础上再做管控。

所以说，ERP的实施不是愿不愿意的问题刚才一些专家和领导都谈了，企业发展到一定的程度，这是必需的。

ERP已经不再神秘，沿着本企业的思路进行规划和实施，就一定可以成功，实施ERP没有早和晚，起步早的可以成功，晚的如果思路正确，也可以搞得非常好，有声有色。

最近一段时间许多企业实施ERP成功得比较多，这也与计算机技术发展、数据库技术有很大的关系，前段时间成功率不高，最近大家感觉到有一些收获，但是通过这些改革，一个企业实施ERP还是相对的概念。我只是讲一下我的感受，与大家共同探讨，只有更好，没有最好。

一个企业实施ERP要解决什么问题，在企业管理中那些是制约你的问题，你需要以这个为突破口，牵一发而动全身，把整体的企业管理带动起来，资源评定首先做ERP。

我们有自己的想法，我下一步向大家介绍一下为什么我们实施ERP？

多品种中小批量生产组织难以为继，不想放过一个订单，也不想天天休着，我们想加强物流管理，多品种多批量势必造成一个企业的物料管理，品种多，库存占用资源大，这就是我们加强生产组织控制的缘由。

而且，加强质量管理作为一个物料的投入到产出，进行批次管理，还有一些企业对质量要求比较严，你的物料用什么样的供方，这是我们实施ERP的缘由，当然大家有另外的缘由，资金控制，成本管理，我们首先是这点。

而且这些管理如果不到位，如果出现失误就会造成报废，交货交不上，成本高。再之后还有是信息共享的需要，物流、信息流不能够同步，各部门掌握的信息不一致，所采取的措施和决策不一致，工作容易扯皮，因为信息不能共享，财务部门、生产管理部门、质量管理部门、技术管理部门掌握的数据不一致，掌握的数据不一致，所做的决策就不一样。所以，不至于会造成企业管理形不成合力，而且大有相互诋毁的趋势。

领导拍板的时候，公说公有理，婆说婆有理，最后拿不出证据，似乎都有道理，领导没有道理，领导一头雾水，最后作为一个团队的士气就很难得到提高。

最后一个是搞好成本核算的需要，大家觉得现在中国成为世界的加工厂，许多企业在做加工，因为这样企业的利润非常少，现在已经到无利时代，如果你的成本核算不准确，你的企业竞争力就会大打折扣，特别我们是出口型企业，人民币08年升值对我们企业造成比较大的影响。

还有一个是建立应对市场突变生产控制系统的需要，一个企业要生产产品满足市场要求，生产系统反应很快，企业生产不了价廉物美的产品，肯定就没有竞争力，所以我们需要对市场做快速的反应。

最后一句话就是提升管理水平，增强企业竞争力。

这儿有一首打油诗，确实描写一些企业的现状，不知道大家是否有这样的感受：
任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，物流乱糟糟。

生产任务永远完不成，看看自己的生产能力，有的能源闲置，有的设备闲置。一接到生产任务马上又买马，大家想想可能吗？任何一个生产企业都有周期，质量肯定保证不了。

加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调。
生产周期长、效率往下掉；库存堆得高，资金占不少。
成本失调控，盈亏不知道，信息不规范，数据到处找。
管理不标准，奖惩和事佬，市场变化快，怎能不苦恼。
交货期很难与客户协调，老是在搪塞，心理没有数。

一个订单是赚钱了，是赔钱了，都不知道。没有一个准确的数据，奖惩也拿不准，没有准确的数字，市场变化快。这首打油诗我看了比较长的时间，我在内心深有感触，国有企业普遍是这种现状，加工行业面临这些问题。

我们86年与清华大学合作开发辅助管理信息系统，我们当时开发了8个子系统，因为当时一些硬件的原因，我们那次打下了一个基石，2000年6月份我们自己升级，在2004年我们企业搬迁，到了开发区之后，我们的企业规模上一个台阶，生产任务比较重，我们04年与神州数码管理有限公司签订了易飞ERP系统实施协议，经过三个月的培训，我们在05年4月份开始模拟运行，6月份物流模块正式运行，我们在9月份实施了财务模块。

我们06年8月召开了结案大会，根据需要在06年12月份实施了ERP质量模块上线，这是我们一个子公司的ERP系统。我们公司有几个大的子公司，其中有一个第二大子公司是动力公司，上了ERP后非常有受益，动力公司也启动了，因为我们有相关的经验，所以我们动手实施ERP动力项目。我们在09年1月份动力公司模块也上线了。
这是我们实施系统的逻辑图，我们感觉到通过ERP实施部门之间的相互协作实施了一些职能。

作为一个资金流、信息流、物流是一个流，都是以物流为基础的，有了物流，生产部门叫物流，作为财务管控部门划到资金流，信息管理部门把它划成信息流，但是是同一个流，实施ERP是物流、资金流的一体化。

这是我们信息化的收获，与大家简单介绍一下，我们做到了整体物流、资金流的管理框架达到了效果，但是一些细节细化管理我们还在努力，但是现在的框架已经搭起来了，我们真正能够做到的是按订单生产，同时财务做到了向管理系统转变。

因为时间的原因，我简单介绍几点感受。

实施ERP以后，一个企业管理者能够做到心中有数，这是最重要的，夯实企业的管理基础，大家总结ERP感受时喜欢用数据，我的感觉是对ERP依赖程度增加，这就是我们的收获。在企业实施的过程中，取得了任何一项收益都是用ERP的结果。

当然，对企业来说，我们还有许多的进步空间，也欢迎各位领导，各位专家，各位同行到我们企业指导

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