张继武：研发流程管理树，细节彰显成功（8）

调研客户和市场需求

不同企业在不同阶段调研客户和市场需求的方式、手段和投入确实有很大差异。公司处于起步阶段，决策相对比较快，因为要生存就得快速占领市场，因此决定了调研的时间不能太长，另外也没有太多时间和精力去进行大范围的和长时间的调研。而跨国公司不同，一个产品可能从调研到决策需要半年时间，产品的生命周期都会受到影响。这跟企业的规模和发展都是有关系的。在国外也一样，小企业起步的时候也没有完善的步骤。只是当小企业想做大的时候，对于调研客户和市场需求就要考虑逐步规范的步骤了。很多成功的高科技品牌企业都不是被动地满足顾客的现有需求的，而是洞悉顾客的潜在需求，通过产品功能、质量的跃升来引导、激发顾客的潜在需求。

勾画产品生命周期

产品周期和研发周期还有整个的投资周期都有关联，不同行业情况不一。不仅是配置资源，整个管理模式都不一样。产品生命周期确定对整个组织有着巨大影响。比如说原来做胶卷，生命周期非常长，整个管理模式是非常缓慢的，保证不出错。现在做数码，以柯达为例，做数码相机是半年一个周期，这种情况下要求整个组织反映速度非常快。做长期产品和做短期产品是不一样的。从研发层面来讲，公司战略、组织构架、运营方式都和生命周期有相关性。生命周期处于哪个范围，决定了组织构架和其匹配的类型。

调研领先技术建构和研发要求

企业进入第四代研发管理意味着创新是经营管理的核心，调研领先的技术建构和研发要求当然是必不可少的功课之一。然而客户的需求永远是企业要考虑的重要因素之一，一定要以客户为导向，客户有的时候喜欢的不一定是最新技术，因为客户根本看不到你用的是什么技术。他只会看到界面是什么样的。而且新技术不成熟，所以不是每个企业都鼓励用最新技术（特指应用技术）的。而另外的一种新技术是指创新性的新技术、破坏性的、革命性的技术。这个是值得鼓励的。

识别和改进效能测量指标

研发管理一个很大的难点就是测量指标。除了时间和研发投入可以量化，其他基本无法进行量化管理，比如速度和质量。对于产品服务的效能测量指标进行识别和改进，需要长期积累。在长期积累的过程中，会发现一些适合自己企业的测量标准。我们企业采用的最简单的测量标准是解决一个问题的周期，我会分析这个问题的难度，解决问题的周期从而累积一系列的指标。除此之外，产品面世后返回的问题的数量也可成为一个标准，如果返回的问题很多，证明在工作的过程当中是存在很多问题的，所以可以用一系列的元素来评价整个工作的质量。

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