危机时期企业的节俭管理

四、精神层：惩罚与奖励

关键词：培训自觉积极性文化战略

除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。“”修理通常都是我们的牧业自己来做“、”神秘顾客的走店费通常只是报销车费“、”员工打电话需要磁卡和密码“……

“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。”

“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。”

“你把KF版1/4封边破损的地方用胶布贴一F.”

“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”

调查者在体验的采访过程中，节约的意识和节约的话在各部门都能听到节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。记者在采访中也同样看贴在墙壁上的“降低损耗，人人有责”的口号。

这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始。并且常常在每天展会中不断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。“成本控制与低价组合成百安居的低价战略。在海报上，他们的标浯是‘百安居就是便宜”、’退返200%差价“。

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另—家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用去比金四季店多出—倍。

调查者将百安居的营运成本控制经验归纳为：

“其一、细，把费用划分到很细的地步;

其二、百安居在全国、全球的营运数据提供了参考标准;

其三、有成本控制手册付旨导手册进行经验的传递;

其四、通过对成本控制进行激励和考核保证实施。“

《营运控制手册》的前言部分也如此写道：“这仅仅是向员工宣传成本控制意识的一种手段，在实际工作中，还要利用各种途径引导员工自觉控制成本，调动其积极性，以发现和推广成本控制的各种好方法、好技巧，譬如可成立‘成本控制小组’，有效执行并监督成本控制，对提出好建议的员工给予适当奖励。

五、控制细则

在所有的营运费用中，工资和水电费是重要组成部分，这两类占据了可控费用60%~70%的比例。另外，建材超市的费用控制难点体现在项目费用、仓库和物流配送。

且看百安居的做法是：

用水篇

水采用的是自动装置，每个卫生间会有一位保洁公司的杂丁看守(杂工当然不是专守水龙头)，除非有人在使用，无谓的浪费从自动到人工进行着双重控制。

用电篇

而电的使用和节电的技巧则是在专门的操作流程指导下进行。《营运成本控制手册》中做出了可操作性的规定建议，用电项目流程建议包括：空调、商店内部顶棚照明、商店内部展示照明电视和VCD等广告宣传设备用电、非营业区用电、商店内广告照明、自动扶梯、户外照明、叉车等大型设备用电等9项。使用细则参考下图。

人事篇

2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的20%~30%目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员目2置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

仓库与配送篇

项目费用采用公开招标的形式，他们会对保洁、保安、第三方物流等公司进行公开招标。甚至在招标后继续引入竞争以提高效率和效益，以物流公司为例，最初招标的是一家物流公司，后来又引入一家，由两家物流公司同时承担货物的配送，引入竞争后，物流的成本比一家公司承担时有所下降。

百安居采用仓储式超市的形态，无仓库费用。配送成本方面，他们采取的策略还有：促销现货、按送货的方位、路线、物品尽可能降低配送费用的进行调度排车。

来源：经理人网