点评：魏新法（AMT咨询 咨询顾问）

案例见证了在集团管控中常见的“一管就乱”的怪现象。围绕集中采购的变革，引发了集团和内销厂多次的博弈，最终不但没有达到当初设想的降低采购成本的目的（如图示1），反而引起了内销厂大量生产任务的延误。为什么天皓集团对服装厂的管理越陷越深并且无效？为什么内销厂和外销厂差别这么大？到底天皓集团应该做什么？

根据案例提供的有限信息，依据我们多年的咨询经验，初步分析可能的原因有：

1. 在战略层面，集团缺乏清晰、准确的管控模式

虽然刚开始集团感觉自身不了解服装行业，计划对服装企业实行战略管控。但具体什么是战略管控，集团应该管到什么程度，为什么要管——集团并没有清晰的目标和方向，才导致不断地集权。如果刚开始集团规划好管控的目的和管控模式，分步骤实施。相信会少走很多弯路。在企业实践中，管控集权到分权容易，从分权到集权难度较大。

2. 在策略层面，集团没有考虑内销企业和外销企业的差异外销服装企业是订单型生产，采购计划容易制定；内销服装企业是市场型生产，受市场波动较大，采购计划不容易制定。集团采用统一的标准要求内销厂和外销厂是不现实的。集团集中采购必须考虑如何加强内销厂的采购计划的及时性和准确性。

3. 在实施集中采购层面，组织方面，集团缺乏对仓库的管理，造成集团不能准确及时了解库存信息，并且内销厂和外销厂分别管理各自的原料库，不方便两厂之间原料的调配；流程方面，缺少需求预测流程。集团只是被动的接受服装企业的采购申请，没有主动的根据历史数据和市场变化进行需求预测。

4、在实施信息化层面，缺乏系统规划，为了提高财务审批效率匆匆上马办公软件。其实服装企业信息化建设主要有两类，一种是非结构化数据为主的协同办公平台，另一类是以管理结构化数据为主的供应链系统(包括ERP系统等)，到底哪种系统更重要和紧急就因该优先实施。

对此，解决办法可为：

明确集团管控模式，从战略管控逐渐向运营管控靠拢从背景描述中得知，天皓集团收购两家服装生产企业是为了逐步进入服装行业，可见集团是为了对服装行业进行产业经营，将来服装行业也会成为集团的核心业务。根据集团管控评价模型，从业务关联度、业务环境、发展状态、业务结构、管理风格等五方面判断，目前集团对两家服装厂侧重于战略管控（如图示2），但是将来随着集团对两家服装厂的文化融合，不断收购新的服装企业，增强集团在服装行业的能力，集团对服装企业的管控将向运营管控靠拢。战略管控和运营管控主要是集团集分权程度的差别，并没有明确的界限。

一般战略管控集团主要进行财务控制、投资控制、高管绩效管理等。在本案例中，最后集团才对服装厂进行财务控制，其实财务控制是战略管控的基本要求，服装厂提前编制计划预算经集团审批后，在计划预算内的一定限额内的资金使用服装厂有权审批，一般大额资金和计划外资金使用都需要经过集团审批。集中采购和信息化管理是运营管控的典型方式，集团管控的最终目的是在集团有效管控的情况下实现企业的价值最大化。很明显集中采购服装厂的布料，有利于降低采购成本，实现整体价值增值。统一建设信息系统有利于信息的共享和工作协同。

在本案例中，从战略上考虑集团进行集中采购和信息化建设没有错，主要问题在实施策略和步骤。

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