点评：李华焰（用友软件股份有限公司 供应链规划师、产品经理）

——制造企业如何快速响应市场案例点评

此案例属于一个系统性案例，内容涵盖了供应链组织构成、组织职责、组织人员配置、供应链采购职责、供应商发展与管理。仅用IT的手段是无法解决其中的大部分问题的，IT系统再造作为支撑以上企业战略组织定位和日常经营的工具更为合适。

此案例中，很明显，H集团采取了很多先进的供应链运营手段：集中采购、精益思想、看板生产等，这一切都是为满足H集团的战略服务的，但在使用这些先进的方法上必须解决，不能回避的一些问题，却在H集团发生了。
供应链管理的范畴

为了解决这些问题，必须在以下几个方面做好：

＊重新定义供应链部门的职能范围

供应链部门强调端到端的供应链管理，相关职责需要集中在供应链布局、需求和供应平衡规划、基于需求和供应的执行、响应需求变动引发的供应的协调。因此建议H集团在业务职能上扩大范围，将需求管理、公司供需计划、公司采购、供应商发展、物流、仓储等职能进行集中，从而保证供应链能够在端到端的层面上建立满足不同客户需求的供应链作业方式和流程处理。基于此，形成公司集团级别、公司工厂级别的供应链流程指导书和流程改善计划。在采购职能分割上，按照料件重要性和与供应商的关系来平衡。

＊供应链人员配置

考虑将供应链规划人员、供应链执行人员、供应链商务人员、供应链流程管理人员以及供应链IT人员进行组合，形成矩阵式团队，分别就供应链计划流程、供应商采购/物流/仓储作业流程、供应链商务包括客户管理/订单流程/采购流程、供应链流程改善团队进行IT的配套，完成整体供应链的拓扑图和作业指导，如此循序渐进，持续改善，见问题改问题的方式来进行供应链的优化。

＊加强供应链的计划和需求管理工作

目前来看，细化问题，穷举业务分支和出现的问题原因是H集团当务之急。从H集团目前的物流执行层面来看，内部已经开始了小批量精益化看板模式作业，这样的作业方式，更要求小批量变更导致的异常补货以及供应链各节点安全库存有效设置。

＊建立供应商管理组织和策略

供应商的供货分类完全可以按照依采购特性及与供应商之关系来定采购策略，这一方法，就是如下图所示方式，将料件进行分类，相应的供应商落入对应区域。

针对料件的关键和购买周期性，将供应商关系重新优化分类，确认ABC三层区分，形成核心、中间、外围三层供应商供货机制。重新拟定和不同级别供应商不同的合作管理策略。A级供应商主要从事战略型采购和杠杆型采购，合作模式为共同发展，一同响应市场。运作策略上，可以采取协同设计、拉式供货。对于B级供应商，主要从事杠杆型和关键性计划模式采购，此类合作模式为采取一般合作模式，严格圈定供货质量、采购成本，合约模式，可以采取合约采购或VMI采购模式。对于C级供应商，主要从事一般通用件、备用件等采购，供应市场广泛，完全就地采购，限价采购。

分级管理之后，将料件的供应源进行重新梳理，并严格制定各级供应商准入模式和淘汰机制，并制定集中采购、本地采购、协作采购模式和集团工厂的对应，保证集团采购职能和工厂配套之间不会有重叠冲突。计划方式上，采取集团供应链信息软件进行管理，减少人为面对数千种料件产生的低效率工作。

＊降低成本策略

降低成本的策略有以下几点：

从供应链长期的、战略的角度看待采购成本节约。H集团应该侧重整个供应链成本降低，而不是材料成本的降低。在一味要求质量条件的情况下，不断压价本无可厚非，但是供应商合作意识的下降，必然导致供应链成本，包括供应商后期持续供应意愿下降，大供应商更采取回避、消极、拒绝降价等极端行为来应对。

充分进行采购市场的调查和资讯收集。只有这样才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位，可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告，并注重和竞争对手的差距分析，寻找竞争对手在哪些领域做的好，哪些方法做的可取，可参考，可借鉴。

要求供应商提供产品或服务成本的明细和物料成本构成，即使不能获取，也应该估算。通过参观供应商的设施，以获得供方成本资料，甚至可以明确要求供应商提供有关资料，以估计供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己的材料成本。
以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料的采购，最有效的方法是实行竞争招标，通过供应商的相互比价，获得底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。

向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外可以寻找有条件的几个同类厂家结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的缺陷。

总的来说，短短数千字只能给读者策略和某些关注点上的建议和参考，实不成体系。如此大的一个企业，要做好供应链成本管理，还是要从整体出发，从产品成本降低的源头来进行供应链管理的优化。