企业信息化过程中的风险管理

信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径，信息化管理系统为企业提供人力资源、财务、销售、制造、分销和供应链管理等诸多方面的重要信息以及这些方面的智能化的决策支持服务。这种支持可以帮助决策者动态地优化企业的资源配置,对市场竞争和市场机会作出迅速反应,为企业带来巨大的经济效益。在信息化的时代，企业要在竞争的环境中生存、发展、领先,必须发掘、借助和利用有效信息。

目前一些典型的信息化产品或模型,如企业资源计划(ERP)、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)、计算机辅助制造(CAM)等,已经在技术上成熟,成为有效的管理模式和重要的技术手段,用的得当可以使企业实现对业务流程中的资源进行有效利用,从而达到改善管理水平与管理效率目标。在注意到信息化项目的优点的同时,我们也要看到信息化项目相对于一般的项目而言在管理、技术、时间、资金、实施和维护等方面存在更多的风险因素。以ERP为例,据统计,在其实施项目中,一般只有15%左右的能按期、按预算成功实施,实现系统集成;约一半左右的实施项目遭到失败。

我国中小企业明显存在着人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题,严重影响着中小企业的快速、稳定和持续发展。一些企业由于对信息化的认识和管理理念上的落后,不能够适应信息化管理,不能有效地发挥信息整合的效能。另外,企业部门之间缺乏有效的沟通与联系,信息缺乏合理的规范性,不能够有效共享。与信息化相匹配的业务流程再造的失败通常是信息化项目失败的重要原因。

为了进一步提高中小企业的生存与发展能力,中小企业必须理性的面对和把握当今世界经济全球化和全球信息化环境,以及中国企业缺乏有效管理带来的挑战和压力,并从企业发展战略高度审视企业信息化建设的作用与价值,尽快、科学的做出应用协同商务、供应链管理、企业资源计划、业务模式重组、产品协同研发和信息技术的决策,并逐步落到实处。具体而言,就是将企业的管理技术、研发技术、制造技术、信息技术和网络技术有机的结合起来,通过有效的应用,推动供应链协同商务模式、相互信任和双赢机制的创新、企业管理模式和业务流程的创新、产品研发模式和设计理念的创新、产品制造模式和方法的创新,从而全面提升中小企业竞争力。

增强风险意识,积极地防范风险,是实施信息化项目中必须认真考虑的事项。风险管理是一种特殊的管理功能,它通过对风险的识别、评估与控制,以较低的成本获得较多的安全保障。由于人们对于信息化项目的认知不够完整,另外,信息技术的载体不容易被人们直接感知,以至人们对于包括技术、沟通、管理的一些重要因素的变化情况很难预先完全把握,在项目实施的过程中容易造成对于企业组织架构的损害和经济上的损失。进行有效的风险管理是减少损失的重要手段。在实际的风险管理的过程中,除了要有较强的风险意识和按照科学的方法有步骤地提出系统防范风险和解决问题的措施之外,更重要的是通过合理的方法辨识风险、分析风险、控制风险,找出不同的风险来源,区分风险因索对项目实施的影响,并且对于不同的风险采取相应的防范与化解的措施。

企业风险管理的目的是让相关人员提出合适的问题,在风险和收益的平衡上作出恰当的判断与选择。那么,中小企业开展信息化应如何降低或规避风险呢?笔者将从以下几个方面与中小企业主和广大读者朋友们进行交流:

1、公司内部管理部门存在的风险

成功的信息化系统的建设首先需要管理层对信息化的价值透彻理解,不能急于求成,不能为上信息化而信息化。企业高层必须要在人力、物力、财力及战略发展规划上给予信息化建设高度重视,并明确项目管理机构和职能。领导的重视,势必带动各级员工的积极性和参与意识,为信息化项目的实施奠定良好的基础,确保信息建设的顺利实施。

信息化是一个管理理念上的改变,而不仅仅是一个项目。不少中小企业高层管理人员尚未认识到这一点。项目实施的过程中仅由技术主管负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与,项目经理由技术部门的领导担任。管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥系统带来的效益。因此,在实施过程中中小企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想,在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。企业的领导层要站在企业整体战略规划的高度来考虑信息化。站的越高看得越远,做出的规划实施成功的把握就越大,信息化为企业做出的贡献也将越大。

许多企业投入大量资金却并没有提高效率,往往是专注与如何用软件实现现有的业务,其结果往往不如人意,没有把软件的实施真正同管理的改进结合起来。信息化的过程涉及到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多因素,是一项系统工程,具有典型的项目管理的特征,需要有一套规范的实施原则和方法来对项目实施过程进行有效的组织和管理,需要各相关部门问的紧密配合与相互协调。

在制定信息化战略时,首先,企业要对安全性、实用性、先进性等方面进行全面统筹和权衡,把企业信息系统依据操作层、运营层和决策层三个层次来规划,紧紧围绕企业中长期发展战略,以支持企业实现使命为主要目标,建设和不断完善相应的硬件系统和软件系统。其次,制定具体实施推进策略是,在做好整体规划的前提下,分步实施、重点突破、持续改进。最后,在关键环节、关键机构、关键业务进行实施,实现企业内关键点的信息化,然后连点成线,织线成面,接面成体,最终构成立体化、高度集成、高度集中的企业级智能信息应用系统。

2、选择信息化系统时存在的风险

随着我们国信息化号角的吹响,众多企业已经认识到,引用先进的信息化管理,成为提高竞争力、提高企业管理主要方式之一。当然,面对来自各个方面、各个层次的态度和说明均有差异,为正面临着信息化革命的中小型制造业企业带来疑问:企业到底该如何正确选择信息化产品呢?系统的选择是一项十分复杂的工作。每个实施信息化的企业必须开发或选用一套大型的软件系统。软件系统的实现方案有三种,即自行开发、购买现成产品和租赁。

至于选择自行开发还是购买现成软件包;如果选择购买现成软件包,又应当如何挑选软件,这些抉择直接影响实施的时问、成本、风险及其对业务流程的影响程度。自行开发软件可以根据自己的业务流程和需求度身定做,理论上对流程的支持和满足实际需求比较理想。但是自行开发软件弊病不少。

弊端一、开发时间周期长。开发工作加上其他方面的工作,实现的周期长。这不仅影响开发成本,还要推延信息化系统的实施时间。

弊端二、开发风险大结果难以预料。购买现成软件可以预先了解它的功能和实施成功机率,而自行开发软件却做不到这一点。即使投资已经作出,时间已经花费,而结果却是未知的。信息化实施的要素有很多,软件仅是其中一个。

弊端三、开发质量也许不稳定通用性较差。自行开发软件往往着眼于当前的业务环境和需求,设计局限于当前管理人员的管理思想,技术水平则局限于有限的软件开发人员,因而往往起点比较低,经验不足;软件质量不够稳定,通用性较差,可能经不起时间的考验。一旦业务发展规律突破原来的框架,软件可能不再适用。另外,由于企业自身是非软件开发专业的,往往没有采用统一的标准和规范,对开发人员的依赖性较强,程序的修改和检查往往需要由原开发人员进行。

弊端四、软件维护和版本更新比较困难后期将会投入更大的人力和财力。自行开发的软件需要自行维护和更新,这些工作需要巨大的人力、财力的投入,经常是得不偿失的。购买现成软件的维护更新工作由软件开发商统一进行,用户只需要每年交付一定的费用。

选择信息化软件时要顾及功能和技术,软件的功能反映为软件对业务流程支持的程度、灵活性等,不仅要满足当前的业务流程需求,也要考虑未来的业务发展。同时要考虑费用和需求的平衡。

总体上来说,中小型企业管理模式较为简单,管理幅度也不是很大,从实施难度和成本的方面考虑,可以选择软件供应商直接提供实施。对于大型企业来说,由于其管理模式和内部关系较为复杂,而信息化项目可能会牵涉到多方利益,包括企业业务流程的变更和权利的再分配等,这就需要先进行管理体系的优化,而后再通过信息化的实施将其固化。因此对实施方要求很高。参照国际经验来讲,大型企业其信息化项目一般都由咨询公司担当实施顾问。在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下,是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。对于条件许可的大型企业来说,分步选择的做法对其更加适合。