青岛银盛泰集团有限公司副总经理 孙海山：银盛泰集团E-HR信息化实践分享

大家都知道，组织的最终目标是利润最大化。组织管理最主要的因素是什么？

组织管理中最主要的因素是人。作为组织中如何达到利益的最大化，让人才把自己的绩效释放出来，作为一个组织来讲，它要通过哪些途径实现这个目的。

如何提升员工的绩效，激发员工的潜能，实现组织的利润最大化？企业通过哪些途径来做这方面的工作呢？

这其中有个最基础的东西，当然它不是最重要的，最主要的，但是它是你首先要做的，这就是基础的劳动人事管理。大家天天都高端的人事管理，如果基础的人事管理，你各项事务做不到位的话，整个的公司营造出来的氛围就跟你公司的战略预期不相一致。这些基础的人事工作是什么呢？劳动关系。

银盛泰从建设之初，就开始打造信息化的企业，从开始到现在建立了一个信息化的平台，在公司内部信息发布的系统，我们用的是SHAREPOINT，论坛用BBS，文档加密系统是RMS，面向成本部，财务部和人力资源部，我们现在使用的是金蝶的K/3三大模块。然后这一整套形成了银盛泰集团的企业信息化平台。

2008年，全球性的金融危机导致了市场环境和经济环境持续的低迷，各房地产公司出台了相关的政策，他们在裁员，尽最大地努力准备过冬，企业的用工成本很高，风险也很大。这对企业目前的人力资源管理带来了很大的挑战，当然这也给企业带来了管理人力资源的机遇。劳动合同法出台以后，企业的辞退成本增加了。如果咱们在招聘和选拔方面出现失误，企业不但增加了你的招聘成本，而且对于不合格的员工，以前很多企业采用的方法是单方面地给这个员工，因为你要主动辞退这个员工的话，你要给他一些经济赔偿金，所以为了这个做法，我给你调整岗位。有的人员感觉在这个岗位不合适，我给你调整到偏远的岗位上，让你主动地提出辞职来，当然这都是不规范的做法。

新的条例出台以后，有很多的限制，岗位的调整涉及到劳动合同的变更。要求企业的绩效考核必须有充分的考核。原来的合同到期不需要支付员工经济赔偿金就可以解除劳动合同了，现在规定员工合同到期后，之企业方不续签，或续签的待遇或职位有所降低，员工可以不接受。比如一个员工在这个企业做了八年，企业说我不能再让你做这个岗位了，然后企业要有赔偿金，怎么赔偿呢？八个月的平均工资。以前没有年假，现在有了带薪年假，公司制定出修年假的政策了，这样的公司大家可以举一下手？有四个。很规范，很好。

现在有这么三种情况。一个是员工主动不休年假，一个是员工想休，企业不让休，还有是企业让你休，你不休。当然这里面有很多的员工，有的员工会说，年终奖金，老板和主管领导到年底发奖金的时候，那些下班了，没事儿也不走，老板也没走，我还能走吗，我就在这儿耗着吧，这些同事，也不能说这种行为不好，但是企业的这种文化营造了这种氛围，本身这就是企业的问题，这不是员工个人的一些问题。年终分奖金的时候，我表现的好了，领导看我就很好，加班方面就很好，有可能给他两万，给我五千。有可能企业让我休，我也不休。有些员工想休，但是企业不让休，因为什么要休年假，你走了以后，你的工作谁做？员工说，我都合理地做休假的方案，企业说你休一次试试，三天两头给你打电话，领导想要给你做点工作做，那还不简单，休假也没有心情休，再加上国家对带薪年假都有了补偿的标准，还有加班。

这一系列的政策出台了以后，我们集团也在思考这个问题。我们现在在异地也有很多的项目，集团怎么盘活这些人力资源，有的项目公司可能有人才紧缺，有的项目公司可能人才过剩，由于出现这种情况，使得企业之间和项目之间无法出现比较活的人才的流动，再加上内部调配的问题，这些合同应该怎么签订和管理，流程应该怎么规范和控制，这些都带来了新的课题。

我们员工目前应该属于快速地发展的时期，项目越来越多，针对人员的调整应该怎么变更。比如在异地拿到一块地以后，成立了一个项目公司，对于中高层的人员，他在当地招聘，不一定满足集团公司的需求。有可能这种中高层的管理人员都是需要调遣的，不是从某种关系上派过去的，都是从集团总部调遣，或者从其他项目调遣。

比方说有一个项目，它进入到景观绿化阶段了，它的安装和土建筑都做完了，然后另一个项目正在进行土建筑，通过以前这个人员没有流动性，配置、复活没有优化，完全可以这个项目马上要竣工的时候，那个项目土建了，马上改到这个项目。但是每个项目都是独立的财务和经营成本，这种人员过来了，这块带来了很多的问题。对各地薪资公司的人员如何进行调整，如何进行考勤。当地分总公司，当地的这种项目自己找原因，但是高管的人员有一个问题，再一个派遣的中层以上的员工续签的问题。绩效也提出了很高的要求。人力资源导致信息化本来就是一种变化，但是公司如何能够保证从上到下各级人员发挥这个软件的真正的价值，我们感觉到通过我们的实践经验，要看看它真正地从应用者的角度来考核。作为老总来说，需要强大的分析能力，对于人力资源管理者，这个软件要做变化要求，这个软件要有升级的要求，等等一系列的体系。

针对各方面的因素，我们当初在人力资源信息化管理方面提出了三个方面的需求。第一个是实现规范的HR管理流程，提升企业的HR管理效率。目前人力资源管理的主要问题集中在传统的管理方法，不能及时统计出人员变动信息，而且花费很多的精力。计算起来花费很多的时间，利用系统、辅助地人力资源管理。

再一个需要建立完善的基础人员信息库，保持动态地更新，这是所有的前提。通过工作流技术实现流程驱动的人事调动、培训管理和绩效考核，避免这种不规范造成的沟通的成本，要显著地提高工作效率。

第二个要帮助我们建立起适应企业战略发展要求的战略管理体系，促进和提升员工的绩效，通过可签约应用的绩效目标分解下达绩效目标的管理，多种绩效的考核，帮助企业构建起落实到每个员工的绩效管理。

第三，需要及时、全面，统一地人力资源数据统计分析，为企业决策提供支持。

通过银盛泰人力资源系统内置的各业务常用的标准报表、人力资源信息化平台，将企业各项的人力资源业务快速地搜集和汇总，汇总成人礼资源的报表，详细的人力资源统计管理数据需要对企业的策略提供支持。

在人力资源信息化管理项目实施之前，我们通过我们的实践，我们感觉到有三项转变的工作，需要企业的工作人员重视企业。一个就是企业信息的基础平台必须搭建到位，包括企业能够保障整个网络系统顺畅运行的所有硬件配套的设施设备都要做到位，都要配置到位，不一定要最贵，但是一定要最合适，而且要考虑到升级的需求。

第二个就比较重要了，你在项目实施之前，必须要把自己的组织结构、组织管控体系、责权体系、包括你的业务流程，其中，你的业务流程里面牵涉到人力资源的业务流程包括薪酬、绩效、培训等等必须进行梳理和完善。我们也考察了几家企业，其中有一家就是项目实施以后，他们的组织结构发生了改变，调整的幅度非常大，这样就导致他们整合人力资源的信息系统流于形式，放在那儿也不用，许多责权都调整了，很多调整都变更了，只是有员工的档案在里面锁着，如果是这样的话，就对企业的人力资源管理工作带来很大的阻碍。

再有就是针对企业需求进行系统规划。因为软件是固化的东西。必要的时候，可以针对软件本身提出自己的一些需要，进行二次开发，但是最终一定要让它适合自己企业的组织管理体系。

整个银盛泰人力资源信息化管理项目实施的时候，分两期开发，第一期实现了基础认识和考勤。第二期有培训。

通过项目实施到现在，我们感觉在信息化实践中，达到了当初集团公司预期的各种要求。首先在基础人事管理方面，人力资源是整个资源管理的基础，还有整个工作流的建立，达到了这方面的建设，现在集团包括下属的四个子公司，都是从上到下实现了企业的信息化资源管理。

企业的职务体系、职位体系的建立，为基于职位的绩效考核提供了明确的依据，员工的基本信息，工作信息、附属信息等等，完善人员信息、实现全方位的查询和统计分析。通过机遇职位体系的工作流的建立，实现员工信息的动态管理，包括专政、离职、异动。

在绩效考核方面，分三项。一个是基础员工的考核，它是分阅读和年度，阅读和工作计划和态度的考核，月初写计划，写完计划往下流转，流转到部门经理，部门经理可以进行确认和调整，确认以后就下达指标。如果说需要调整的话，可以说写一个调整的意见，可以返回，进行重新的确认，月底按照这个流程进行相应的评分。员工还有一个年度考核，是阅读绩效考核的汇总再加上员工综合能力的考核评定。其中阅读的考核的系统，系统自动汇总分数。月度绩效考核汇总都是由系统自动的汇总。部门经理考核分为月度、季度和年度。

通过考核体系的建立，建立不同的考核方案，包括考核的周期，考核的流程，考核的主体。考核权限的控制和查询分析。无前当月都有一个表单的反馈，反馈到部门里面，部门经理再和员工面谈，然后再返回，员工要申诉的话，都要返回到人力资源部，工作量也比较大。

通过绩效台和绩效管理的过程，进行绩效考虑。大量繁琐的表单和绩效考核的核准下放和存档。

在招聘选拔方面，按照严格的审批规划，根据现有的人力资源的情况进行月度招聘的工作。比如说一个岗位10个应聘的人员，以前都要把简历打印出来，让部门经理看一下，确认一下，确认一下就选，选EPC，就可以过来面试了。现在系统都可以解决这个问题了。

当然我们做流程管理的，简历并不是面试的唯一条件。部门经理可以进行临时的申请。按相应地流程对年度规划进行审批，还可以安排每次的培训活动，包括我们现在的对人员不满的调动也是在这个基础上做的，包括公司的作息时间，员工的福利，班车的发放路线了，这些都可以在上面进行征集，培训问卷也可以实现网上的掉调查和反馈。

在薪酬管理方面实现了集团与分公司的宽幅薪酬体系下的统一管理和控制。考勤和绩效，当月员工的数据都可以导入薪酬。即时的宽幅设置及中位值正负调整。查询不同期间、不同部门的历史数据。

通过我们对人力资源信息化管理的实践，感觉到一个价值，一个是企业通过系统的推广应用，将全面的人力资源管理体系落实到企业战略管理的一部分，提升企业组织管控的能力。帮助企业构建起适应企业战略发展要求的人力资源能力素质培养体系和绩效管理体系，促进提升员工个人能力和绩效，实现规范的HR基础管理流程，提升企业的HR管理绩效。