应对危机有新招，提升效率保增长

美国次贷危机的持续恶化，终于在2008年演变成了世界性的金融危机，全球经济开始衰退，对经济实体的影响也蔓延到了全世界，全球最大玩具代工企业东莞合俊玩具厂的突然倒闭，给中国的企业重重的一击。

面对危机我们该如何面对?如何增强企业的竞争力？如何持续企业的不断成长？如何保持企业旺盛的生命力？

在危机面前我们唯有勇敢面对，化害为利，强壮自己，完善自身，提升企业运营能力，加强竞争优势，积蓄力量稳定成长，保证活力蓄势待发。

企业运营能力水平效率是关键，运营效率是企业业务的主要推动力，用更短的响应时间、更少的资源投入、更简单的业务流程、更高效的工作方式加强企业的竞争优势。

企业运营的能力及效率是直接通过企业内部的工作管理能力及效率来体现的，我们的企业管理者一直以来也在不断的寻求更好的管理方法和管理手段，于是精确管理思想、A管理模式、联想模式、海尔模式受到众多企业的青睐，很多企业也在不断尝试这些理论和方法，但最终发现，光有思路和方法是远远不够的，如何让这些思想和方法实实在在的落实到企业的具体工作管理中变得是那么困难！

金和软件就是这些企业中的一个，有着同样的经历，也困惑过！金和当年为了提升企业的管理，总裁栾润峰先生在汲取了中华文化的精髓，并结合自己的管理理念，独创了精确管理思想，但他同时发现思想的实现手段更加重要，通过多年努力，如今的精确管理已经将因特网技术、计算机技术、精确管理理念、中华文化四者紧密结合起来，开发了多款精确管理思想实现手段的软件产品，来帮助所有企业实现快乐与高效。

金和协同管理运营平台（简称C6）就是这样一款产品，它包含了6C管理理念，集成现代企业管理的六个核心要素：文化（Culture）、沟通（Communication）、协作（Collaboration）、创新（Creation）、控制（Control）、中心（Center），构建了结构化的、灵活集成的、动态响应的、面向企业运营管理的协同软件平台。

在企业内部工作管理中，如何高效协同，金和认为企业协同要从四个层次来实现，业务协同、个人协同、团组协同和管理协同：

• 业务协同明确地将各种业务系统纳入到平台中，实现协同应用与业务的关联；
• 个人协同实现分布环境下的个人工作网络，开创了网络时代的全新的个人工作方式；
• 团组协同是通过将企业运营若干关键任务按照协同要求，部署成为计划、任务、执行和反馈等工作空间，强化企业的协同执行能力；
• 管理协同建立在三级协同基础之上，开创了网络时代的全新的企业管理方式，而无需改变管理模式。

通过业务、过程和管理的闭环控制，构成企业的全面协同，真正提升企业的运营管理能力及效率。

在我们企业中，工作可以分成两部分，一部分是一直持续、周而复始的重复性工作，如产品的研发、生产、销售、服务；行政的行文、审批；材料的采购、领用等。这些是企业的日常工作，都是企业正常运营的基础，有固定的流程和标准。这部分工作的管理利用金和C6平台中强大的工作流引擎，结合可灵活定制的业务表单，可结合企业实际随需定制出各种业务，通过平台中精确的分析、管理报表，不断优化各项业务，提升业务的运营效率。

同时，企业中还有一些工作是创新性的、多部门协作的、适合项目化方式运作的工作，这些是企业的专项工作，这部分工作的管理对于企业的经营更是至关重要，做好了不但会给企业带来新的发展机遇，也会推动企业的变革，保持企业旺盛的生命力。

经过分析，企业专项工作的管理能力对企业的运营能力及效率越来越重要，目前企业中已经有多达50％的工作适用于专项工作管理，例如新产品的研发，市场策划活动、信息化改造工程、新建分支机构等等。

传统的做法是将专项工作置于职能部门中进行管理，而这类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。而一些领袖企业已经给我们带来了足够的管理经验，微软运用项目化管理组织几千人开发Windows产品；GE运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎；联想运用项目化管理研发新技术等等。

经过研究，企业专项工作有如下几个特点：原由部门负责，部门经理组织的复杂活动；涉及到跨组织、跨部门的工作；涉及到多人合作，可分解任务的工作；有确定完成期限的、确定预算的活动。

我们看到越来越多的现代企业采用项目化管理模式来对专项工作进行管理，将专项工作转化为项目，组建跨部门、跨专业的项目专家团队，完成任务使命后，就随即解散，回到原来的部门中。

在专项工作的管理中，用一个完整的计划来管理，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，将不同的任务分别分配给团队成员。计划对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下来完成工作目标。

但是，在我们采用项目化模式来对企业专项工作进行管理的同时，也带来了新的管理难题：

• 多个专项工作同时开展，资源协调整

企业运营中，经常会有多个专项工作同时开展，而一些核心人员和资源往往要同时参与多个专项工作，这些人员和资源往往被某一专项工作独占，协调困难；同时这些人员和资源的使用率并不饱满，没有发挥最大价值。

• 工作任务层层分解，进度控制难

专项工作经过层层分解分别分配给不同的人员执行，作为整个专项工作的负责人对各个子任务的进度和执行情况控制困难，个别任务的执行偏差会直接影响到整体工作进度，增加了管理风险。

• 多成员同时开展工作，沟通协同难

一个专项工作的开展，经常要由跨组织、跨地域的人员参与，这些人员的任务往往又是相关关联的，通过简单的电话、邮件沟通，信息不透明，协同困难。

• 专项工作独立汇报，全局监控难

企业领导要了解专项工作执行情况，要通过各专项工作负责人的汇报，不能实时了解各专项工作的情况，当多个专项工作互相关联并直接影响企业战略时，企业领导很难对各个专项工作进行全局监控。

C6平台中的团组协同组件——协同工作区，通过信息化手段提升企业专项工作的管理水平，帮助企业解决专项工作管理中的诸多难题，最终实现提升企业整体工作管理能力及效率。它可以帮助企业管理、监控、记录、分析专项工作的信息，解决跨区域、跨组织、多成员的工作协同，为专项工作团队成员提供友好的协同工作环境，更有效地监控专项工作及任务的进度、成本和范围。

企业专项工作的管理利用金和C6平台中的团组协同组件——协同工作区，实现企业专项工作的高效协同管理。

企业利用金和的协同管理运营平台，将有效提升企业的日常工作、专项工作的管理能力和效率，真正帮助企业高效运营，推动企业业务的良性、可控、高效的成长，使企业在缩短业务响应时间、减少资源投入、精简业务流程的同时保持企业的稳定增长，真正加强企业在市场中竞争优势，在危机到来之时能够从容应对。