致远为什么造A6——致远与组织管理思想、组织管理者的关系

长期以来，致远都被理解为一个OA厂商，最多朦胧地被理解为协同办公厂商，用一句话来形容对致远的准确认知似乎很难，无纸化办公似乎价值感错位了，流程化审批和公文处理又远远不能代表难以穷举的各种具体的协同事件。

准确地讲，致远是一家组织行为管理软件产品提供商和服务商，为客户提供用于组织行为管理软件产品，并提供相关的咨询、实施、培训等服务。致远的产品A6的设计理念和应用提炼，其学术根源来自于构成管理学的两大基石——组织行为学和组织管理学，如何解决好对组织的管理——这正是中国的企业发展中的一道坎。

对管理认知的发展

如果要把管理实践范畴进行最简单的划分，大致可以划分为两大类：一种是业务管理，包括大家所熟悉的财务、销售、市场、客户服务等等，其特点是管理对象是特点类型的事情；另外一类是组织管理，其管理对象是组织以及构成组织的人，总的来看，基层管理者偏重业务管理，而高层管理者则偏重组织管理或者业务和组织管理兼而有之，因为高层管理者必须通过驱动组织去达成业务目标，如果管理不好组织，就难以实现这一目的。

实际上，中国这几代企业中的组织领导者，都是从业务岗位成长起来的，当年的生产能手、服务明星、创新明星、销售冠军逐渐走上了组织的领导岗位；其中不乏抓住了时代机遇，成功地领导组织快速成长为成功企业的领导者，而其个人成为了社会的明星和成功的符号。

然而，客观地看待整个组织，如果与西方发达国家的百年企业相比，我们组织中的各层级甚至是组织高级管理者，在其职业生涯中一直缺乏的就是对管理学的系统学习和实践，因此他们也常常困扰于组织中的各种问题，无论组织的经济或职能有多么成功，都无法逃脱这种困扰。

令人欣慰的是，中国的组织管理者开始意识到，从传统计划经济转型到市场经济的空白时代那种靠勇气先行的打法已经不能成为继续成功的唯一关键了，跑马圈地的多元化战略不仅不能继续成功，甚至会让类似德隆这样的庞然大物瞬间溃灭，政策越来越公平，垄断性经营已经受到社会的广泛质疑；10年以前市场营销图书一统天下，在广告过剩的今天，管理类图书的兴起则折射出组织对管理的重视，你可以在搜索器分别输入“市场”或“管理”两个词，你会发现，他们的来源分别为1亿和0.995亿篇 ，在组织中，市场和管理的并重已经成为了现实。

进一步企业领导者开始意识到，无论《蓝海战略》如何无比正确，能够《执行》才是关键，《执行力》是组织能力的集中体现，提高组织能力的最主要手段是提高对组织的管理能力，而这就需要学习并正确实践“组织行为管理”。中国的组织管理者也意识到世界不再是过去那样《世界是平的》了；2:8原则不再是万能的，《长尾理论》正在一些细分市场中颠覆传统经济学观点；组织中不再是由工头和农民工构成的了，更多地是由“知识管理者”构成（见德鲁克定义），如果不了解他们，无法成为一个《卓有成效的管理者》，组织管理也不是仅仅靠制度，还需要建设文化，才能保持《基业长青》。这些范畴的概念与具体的行业无关，它们关注的共同点是组织的成长、管理与变革。

外部条件皆齐备

其实管理学及实践早就形成一个产业链，其中上游有研究者，从1911年，泰勒那本堪比牛顿《自然哲学的数学原理》（此书奠定了古典物理学的基础）的《管理中的科学原理》奠定了现代管理学的基础之后，法约尔、韦伯、梅奥、德鲁克等大师辈出，他们让我们随着时代的发展不断刷新对管理的认识。当然还有传播者，诸如出版社，每年都会捧出几本柳传志、张瑞敏作序的畅销书；这几年，经营管理类图书一直占据着畅销书排行榜的显著的位置，不过对绝大多数读者而言，很难区分经营和管理的边界，这两个概念似乎是密不可分的，但好像也有很大的不同，读者常常对着职业人际关系丛书、销售技巧、客户服务、生产管理、战略制定、文化假设、商业模式变革等出版物如堕云中。管理类网站则把管理知识搞成更多的细节篇章广为流传，在google中输入“组织管理”，只需0.05秒，立即有1180万篇你可以阅读文章的链接会次序地呈现在你面前电脑的屏幕上。

如果不知道该看哪本书、该看多少本书或被海量的网页给搞糊涂了，则有正规的学制教育机构恭候您的大驾光临，只需掏得起5-30万，MBA、EMBA就成为了组织中领导者管理教育回炉的首选，以至于周末大学中名车如云。如果时间不允许你进行系统地学习，你还可以接受短期培训或者自己看光盘，要知道找到这些培训公司太容易不过了，无论你从那个城市飞行到其他国内任何城市，在机场候机楼唯一能让你见到两次都一样的面孔一定是那些最著名的管理培训师被印在图书或播放的光盘中的形象。如果你真想按照书本或光盘中那些真理去实践，你还可以请到私家顾问——管理咨询公司来帮你量身定制管理提升的实践方案。一切似乎都已齐备，只等你决定什么时候开始了。

现实挑战：管理思想落地难

然而，现实的情况是，无论组织管理者读了多少书，参加过多少次培训，具备了多少正确的观念，甚至引进了咨询公司制定了多么详细完备的方案，但在推动组织迈向新的管理高度方面的进展仍然是很艰难的。
如果到组织中去走一圈，作一轮管理访谈，肯定会发现那些情况继续存在；没人能记住那么多与自己相关的制度，跨部门的审批仍然让人拿着审批单跑断腿，信息不对称的情况比比皆是，企业也许在盈利，甚至比过去的年份更加盈利，但这都抵消不了滔滔不不绝的抱怨，相互攻讦对方本位主义，基层员工对战略毫不知情，甚至漠不关心……

事实上，无论从客观还是主观来分析，管理思想和治理方法都是停留在意识层面的东西，它们是抽象的、繁琐的、冷漠的、令人生畏的，而变革是改变习惯，而习惯是人性的一部分。组织变革实际上是大面积的人性扭曲，组织变革的长期性决定了这是一场痛苦的旅程，以至于很多人都因为过程的痛苦丧失了对前方美景的期盼。

事实上，组织变革和管理常常是组织领导一个人的战斗，他非常像一个哑巴，缺乏将思想影响到整个组织的能力。在全球化3.0时代，组织可能分散在全国各地甚至全球，组织管理者甚至不如一个当年战争时期的游击队长能经常把队员组织起来进行思想层面的交流；要知道，思想的统一是在残酷的竞争中存活下去赢得胜利的第一关键。

组织管理者也是个弱听者，由于缺乏多元化沟通的手段和群众的参与的方式，组织的扩张使得整体的沟通和协同越来越难，到最后，组织管理者头脑中的对组织的认知常常来自身边的几个人过滤过的信息，而与更多低层级人员的声音则完全达不到他的耳朵。

组织管理者更像一个弱视者，严格地讲，对总经理办公室外发生的一切都是靠个别人的汇报和描述得来的，对于大部分跨部门的协同任务中，这个汇报者是否能够客观、公正地评估和描述成为了组织管理者决策正确与否的关键。

如果管理者希望改变这一切，使得管理思想能真正落地，促进组织健康发展，他就不仅需要树立正确的价值观和方法论，还必须找到在全局范围内的组织管理实施工具来支撑和推动组织变革——这就是A6从一开始被设计的用途。

A6：组织行为管理平台

致远不是管理思想的发明者，我们尊崇管理大师的管理思想，我们的创造在于发明管理思想的信息化实践工具。A6是一个为全体组织成员的日常协同设计的应用软件，在电脑和互联网应用在组织中高度普及的今天，A6正在成为越来越多的各行业组织的管理实践平台。

在A6中，原本尘封的制度被整理成为了协同模板，授权给不同的人，制度成为了行为工具，不仅有了行为导向和约束，还因网络传输打破了时间和空间的束缚因而大大提高了效率。

A6独创的二元化工作流使得各级管理者能使用同一个功能，既能完成刚性的流程化审批，也能进行偶发性、随机性的授权，与面谈或邮件授权不同的是，在A6上的授权的执行过程是可视的，无论进程状态如何，结果如何，系统都会即时反馈授权者。

A6中有不仅有多种形式的发布手段，能大面积快速准确地影响组织中每一个成员，也提供了多元化沟通、跨层级沟通的群众参与手段，使得管理者能从各个层面快速地了解和掌握真实的情况，还能通过多种形式倡导价值观和行为标准，在互动中引导组织建立共同的文化。

A6中还提供了动态团队协同的功能，二维象限法的时间管理功能、知识管理应用，甚至还能连接其他IT系统，使用者可以无需记忆其他IT系统的密码实现一键式访问，使得组织无论在敏捷性，还是知识共享或者是打破信息孤岛加强协同方面都有极大的效率的提升。

在组织管理将成为继业务管理之后影响组织发展的重要因素的今天，A6是一个为组织管理而生，帮助管理者将思想落地，支撑管理者将管理方法进行体系化实施的平台，这就是我们为什么造A6的原因。