流程梳理，提高企业功效——长丰集团流程梳理案例

2005年5月，长丰集团与蓝凌管理咨询支持系统有限公司签约，正式启动长丰流程管理咨询项目。长丰集团始建于1950年，前身为中国人民解放军第七三一九工厂，目前拥有总资产50.38亿元，员工3800多人的大型国有企业。目前，长丰集团的主导产品有"猎豹"牌、"猎豹·飞腾"等轻型越野系列汽车、汽车座椅、线束、前后桥、动力转向器、内装饰件、橡胶杂件、传动轴、汽车空调等。长丰集团自改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长；到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元；公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地自2000年起，长丰集团连续四年进入中国500强企业；2004年其总部从永州迁至长沙，并于同年在上海证券交易所上市交易。

长丰集团始终坚持"创新发展、企业之魂"为经营理念，现在有11家子公司和1家分公司。公司产品销售和售后服务网络健全，已建立28个销售子公司，306家特约经销商，302家特约维修站和4家办事处。然而，也正是因为市场环境和竞争环境的变化，长丰集团才开展了大型的流程梳理项目。

提到之所以会做流程梳理咨询项目的原因，计算机中心主任严欣说到：“这与长丰的战略转变有重大关系，长丰以前是军工厂，改制让组织架构发生了很大的变化，04年长丰又将总部从永州迁至长沙，加上经过这几年快速的发展，公司规模在不断的扩大，战线在拉长，以往的旧观念，旧企业文化、人员素质、管理理念等等都已经老了，都不能适应我们日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构，所以如何能够保持长丰高效的发展态势，如何能够确定下一步发展，如何向管理要效益，都是管理层迫切需要考虑的问题”

正如严部长所说的，以往的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要，科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了长丰高层考虑的意识日程。在这种背景下，就必须规范长丰整个流程体系。

在这个项目之前，长丰一直与蓝凌公司有联系，在长期的接触下，长丰觉得蓝凌有一点特别值得欣赏，蓝凌在业内是知识管理方面的专家，在众多供应商中，他虽不是广而泛，但却具有专而精的特点，这正是选择蓝凌为其做流程梳理项目的原因。

流程管理现存的问题

2005年5月，长丰集团引入蓝凌公司进行企业流程的咨询，严主任说到：“”整个咨询项目首先必须找出集团现存问题，才能“对症下药”，经过调查分析，长丰集团流程主要存在以下几大问题：

一是长丰的流程未标准化。

改制后，长丰的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大。加上流程的功能较低，据介绍，当时企业已有部分流程，不过成文的流程大部分是各部门编制的部门级内部流程，跨部门的流程很少。流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。这类情况的存在，就影响了整体生产力的提升。

二是流程的执行缺乏强制性

现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。

三从绩效层面来说，无成形的绩效考核体系,对一些关键流程也没有设置考核指标，流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点。

四信息层面的问题，纵向信息采集处理和使用的效率低下，横向信息沟通不畅。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。而由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。

蓝凌的解决方案

据蓝凌咨询专家介绍，根据前期对长丰集团的分析和诊断，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升长丰整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案：

首先加强理念的培训和宣贯，帮助员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，做流程理念的培训。

其次从面上建立长丰集团的流程体系：包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。根据方案，长丰集团最终确定了流程描述的规则，统一每个部门流程描述的方法，同时，为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，长丰集团还采用了蓝凌的流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位。并且长丰集团设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化。

最后从点上选择关键流程，并进行细化和优化。因为关键流程与生产运作紧密相关，如果关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对效益产生负面的影响。所以就须采用一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的。对流程的每个工作环节规定相应的时间节点、责任部门和岗位保，证流程进行的有序性、落实性。在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定基础。

全“民”参与、总体规划、分步实施

在整个项目过程中，长丰集团从普通员工到高层领导都积极地参与进来，严主任说到：“我认为流程管理最注重的是大家的共同讨论，所以我们充分地调动领导、员工都参与，甚至连我们的一把手亲自参与流程设计，在部门之间、项目组中展开了反复的研讨，联系实际，不断地反复的推进，最后形成方法思路。”也正是因为流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，才保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。

同时，由于流程梳理包含内容较广，所以实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了实施风险和先期投入。项目的一期主要是针对金融计划、财务预算展开梳理，二期则对生产、研发、供应类流程进行梳理，站在一个总的指导方向上，一步一步地将每层梳理清楚，这是长丰在项目中一直贯彻的原则。比如对营销流程的梳理，长丰就是花了3个月的时间组织，先在内部定方案，通过内部研讨，学习借鉴同行的好方法，确定策略，然后再再进一步的细化，再进行反复研讨，逐渐地将需求、策略等等明晰起来。

找准关键切入点

长丰项目在推进的过程中很注重方法，找准流程中的切入点，再从点逐步的拓展开来，一是抓住类员工最关注的东西，二是由中心向外辐射的方式让整个梳理过程更加层次化、合理化。

“眼睛要看着面，但是手要放在点上，只要找准了点就能事半功倍了，”谈起项目梳理过程，严主任特别强调了流程梳理要从整体规划开始，找准切入点，也就是关键点。他说起了一部前南斯拉夫的电影《桥》，电影的最后需要把那座大桥炸毁以阻挡德军，而工程师就是要找准桥的那个关键爆破点，才能一举将桥炸毁。“我认为整个梳理流程的过程与电影中的炸桥一样，必须从整体规划开始，找准切入点，也就是关键点。公司里流程众多，什么是关键，如果找准了，就会产生‘戏剧化’的效果。如果没找准，没在点上，那很有可能员工不关心，那你怎么推进项目都会难以向前。”

管理也在流程中实现，所以越来越多的企业将目光关注到流程上以提高生产能力。长丰通过引入蓝凌公司进行企业流程的咨询，打通了流程的经脉，规范了整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。通过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升提高工作效率，降低成本，使公司的管理水平上了一个台阶。 不过长丰集团并没因为已取得的成果而将脚步停止。严主任说，流程的梳理就像征服一座山一样，需要一步一个脚印逐步地攀升，现在所达到的目标仍旧是初级目标，这项工作需要不停地往前、自我完善。他希望以后流程能够源于各个部门，再不断地修复，让流程与各个部门更加匹配。