能战者可言和，讲述安世亚太成功的背后

在PLM领域，有一家渠道，连续多年实现了该产品在全球销售完成率第一、销售增长率最高、用户的满意度最高、对技术的理解最深等一系列殊荣，在发展的过程中逐渐积累，搭建了具有独立自主知识产权的现代设计研发平台，这就是安世亚太，通过十余年的至诚，获得了业界广泛的认可，借“渠道生存现状”大讨论的契机，我采访了安世亚太副总裁田锋先生，请他讲述安世亚太成功的故事。

一、厂商政策不稳定，是渠道生存状况不容乐观的根本

李翔：请您客观地评价一下目前制造业信息化领域渠道发展的生存状况？

田总：总体而言，正如这次大讨论所说，不容乐观，不容乐观的原因有很多，但我所接触的领域来看（主要是国际一流厂商），我认为造成这一现状的主要原因是来自上游厂商的政策不稳定，这种不稳定主要表现在主动和被动两个方面。主动因素主要表现在渠道策略变动和信任度的认可两方面。

对渠道策略调整方面，越大的公司的这种调整对中国市场的影响也会越大，产生这方面的主要原因是，大公司在进行渠道策略调整时，往往是全球一盘棋，而不会考虑中国市场的实际。目前，这些国际型公司对中国的市场了解并不多，甚至有很多误解，认为中国市场同其他国家的市场一样，或者差别不大，所以可以按照他们的思路去进行调整营销方式或者调整渠道的合作模式，但调整完了后，发现结果是完全不一样，在欧美等很成功的模式，在中国往往行不通，但已成既定事实，此时后悔也是没有药可治了，只能在错误的道路上硬着头皮往前走。也就是说不应该进行调整，而是调整之前应该充分搞清市场状况。

信任是双方的问题，人家不信任你是人家的问题，产生不信任的原因主要有对业务能力的不信任。此外，供应商新推出的产品与原来产品有比较大的区别，这时候可能导致不信任。比如说我们原来做ANSYS结构分析很成功，新收购流体产品CFX刚出来时，ANSYS不可能一下子确认你这方面的能力，就希望找一个新的代理，或者在过去的代理基础上再扩大。我们当时对CFX的驾驭能力，花了半年的时间，用良好的业绩和服务水平才证明了这一点。

还有一种不稳定是被动的不稳定，比如收购、被收购以及战略合作。现在国际并购事件越来越多，越来越频繁，前两天还非常看好的公司忽然被收购了，就会波及到整个渠道的变化，中国这边也一样会受到影响。不但被收购会受影响，收购别人也会有影响，比如说ANSYS 收购Fluent公司后对中国渠道冲击就比较大，双方都会有一些不适应，这种不稳定将在很长一段时间内使双方的业务都会受到影响。

还有一种是相对比较弱的合作，如公司间的战略合作。两个知名的公司在中国都有渠道，两家公司战略合作之后，可能就会影响某一方的渠道，比较弱的一方受到影响的可能性会更大，比较弱的一方的渠道很可能会被并到比较强的一方的渠道里，或者被取消掉。

当然，这些被动的变化是谁都无法主宰的，包括原厂自己。在并购的过程中，他们需要权衡很多利益，不大可能因为某个区域或某个渠道商而影响全球的政策。

就渠道商本身而言，要在这种不容乐观的环境中生存，主要还是要加强自身的战斗力。所谓“能战者可言和”，没有战斗力被别人去掉或被竞争对手排挤掉，这是比较正常的。对渠道是这样，对厂商也是一样。

二、“ANSYS与ANSYS CHINA分享理念”，安世亚太成功关键

李翔：这这种生存状况不容乐观的前提下，安世亚太却取到了良好的发展，请问其中关键的原因有哪些？

田总：随着技术的发展，产品从功能的角度上来讲都大同小异，因此一个产品推广的好与坏就与“情景”的关系非常大，如在某个行业某个产品的口碑好，多半是因为其用户基础好，有行业渊源。因此竞争的关键点之一，就是Solution，包括你的产品组合和服务组合，就是说能否使用户觉得跟你一家公司合作可以实现合作成本最低，实现他利益最大化，让他觉得跟你合作可以满足他绝大多数需要，而且服务也能很好的满足他们的需求。从Solution上看，我们的Solution在中国是最好的Solution，因为我们的产品体系最丰富。全球所有做CAE（直销也好代理也好渠道也好）其它公司产品都不如我们丰富，从这个角度讲我们的优势比较明显。

竞争的关键点之二，就是公司的运营。在中国看到一些现象，就是公司管理理念上出现一些问题之后，会导致管理公司内部互相竞争，同一家公司的不同分公司之间不能形成一盘棋，理念竞争或者文化竞争，产生不和谐，这种不和谐导致公司文化问题巨大，这中不和谐也往往会反映到具体的项目中，比如做大项目就显得后劲不足。大项目是从地域之间合作，从行业纵向，从上至政府，下至落单大家都要合作。公司文化不好，即使每一个个人能力都很强，但是不互相配合，项目肯定做不好，客户也会很反感。由于安世亚太的公司文化是“团结、尊重、创新和真诚服务社会”，因此，这种现象在我们公司不会出现，单个的优势不见得很强，但整体优势而言就非常强大，全国所有的分公司和总部一盘棋，合力很强，而这种优势是其它公司不具备的。

竞争的关键点之三，就是我们核心人员很稳定。稳定的价值在于给公司的积累是持续的。10多年下来，我们的技术积累，我们对理念积累，对Solution的积累要比竞争对手好；我们的竞争对手人员更换太频繁，客户积累、市场积累、技术积累，会被带走，没有被积累下来。

此外，我们还专门建立了一个内部的知识共享平台，通过这个平台可以很方便的实现对知识的积累，再加上我们人员的稳定，使得这个积累形成了我们的主要优势之一。

李翔：作为ANSYS在华最大的合作伙伴，您认为ANSYS看重贵公司的关于因素有哪些？

田总：我想主要有这几方面：首先是信任，ANSYS很老到，他们虽然不完全理解理解中国市场，但也不干涉，而是信任你。在业务模式上对我们的干涉较少，并给予充分的信任。当然这种信任也是建立在实力的基础之上的，ANSYS在全球所做客户满意度调查，中国的满意度是最高的，伴随着满意度最高，还有销售满意度第一，销售完成率第一。

其次，是对CAE技术的理解。ANSYS总部的工程师跟我们探讨问题时，他们经常惊异于中国的工程师对工程问题与CAE技术结合的理解，因为我们的工程师是从客户的角度、从工程的角度去看问题。因此在技术上，ANSYS总部对我们公司的印象非常好。再加上业务的长期成就，我们赢得了ANSYS公司的特别尊重，在中国拥有ANSYS公司业务及品牌的所有权利，包括ANSYS-CHINA商号以及www.ansys.com.cn网址的长期使用权。

最后，我认为也是最为关键的是――理念的共享，我们的运营理念已经获得了ANSYS的认可。ANSYS在其全球年会上曾经宣称：“ANSYS与ANSYS-CHINA分享理念”！这个理念就源于我们对中国独特市场模式的熟悉。

很多国家，尤其是美国的企业往往把中国的商业现状认为是多少年前的美国，如果按照这种观点来指导管理，就会出错。他会拿几年前或多少年前的美国管理模式来管理中国，这完全是不可能的。实际上中国对技术的需求其实比美国还高，而不是多少年前的美国，虽然中国的制造能力和研发能力可能可以和多少年前的美国可以类比，但对技术的需求却不可以，因为中国企业的技术需求的来源和美国就根本不同，计划经济和国家推动企业进行技术改革的特点在美国就没这么强烈。这在中国在信息化方面的最明显，在国家看来，如果让单个的企业去做会太慢，国家宁愿投入更多的资金（专项）来迅速提升企业这方面的能力，这在美国是不可理解的，而在往往就是商机所在，因此，安世亚太愿意投入很大的人力资源开发企业级协同仿真平台（PERA），一方面可以帮助中国的企业通过这个平台来提升其研发能力，另一方面安世亚太也可以获得壮大发展的机会，此外也实现了对ANSYS本身的解决方案进行了有机的补充和完善。

三、分公司是企业壮大发展的有效模式

李翔：由于CAE的技术性相对较强，作为CAE产品的渠道和其它产品的渠道有哪些差别？

田总：CAD、CAM等产品，因为相对技术门槛较低，不存在很大的技术服务难度，多以渠道销售为主。而CAE产品因技术门槛较高，从全球来看，以直销为主，极少数采用渠道销售模式。在CAE方面做得比较强的几个厂商，在CAE方面渠道都相对较弱。由于产品技术性太强，各原厂商都更倾向于自己做。

产生以上现象的原因主要是，渠道都有一个特点，不愿意投入技术力量，不愿意做售后服务，他们更愿意去销售，并获得销售利润，不愿意承担售后服务。但是由于CAE产品的技术性，特别需要售后服务，所以原厂建立销售渠道时会考察渠道有没有技术实力，意不愿意提供售后服务。

前面也提到过ANSYS的流体分析产品CFX，领域与原来产品完全不同，你如果要做这个渠道的话，就会去考虑有没有能力去拿到他的认证（销售认证和服务认证），有能力拿到这个认证才会去做。我们做ANSYS渠道都要去通过他的认证的，不要说新的产品甚至有新的版本出来都要去认证，通过认证之后才能卖，否则就不能卖。如果盲目的发展代理，而代理商没有技术实力和售后服务能力，往往这种投入远比产出大很多，因为用户一旦从渠道商那里拿到产品后，就会开始联系，需要培训、需要技术支持，而渠道迫于技术实力采取“拖字绝”，用户就会对产品、产品相关的整个体系、甚至原厂商的技术实力等产生误会，经常会得不偿失。

往往CAE厂商不愿意发展代理的主要原因也在于此，了解安世亚太人都知道，是一个很特殊的渠道，与ANSYS分公司区别不大，还是以客户为中心的模式，以售后服务为驱动的模式。同时，我们也不愿意再设二级代理，当然也会有一些Case by Case的合作，但不会固定。同时这种Case by Case的合作，合作方是不做服务的，服务完全由我们承担。

李翔：据我所知，有些新进入中国市场的CAE公司在大力发展渠道，根据这种市场形式，安世亚太会不会做相应调整？

田总：我们不会做调整，我们仍坚持以直销方式。发展渠道的目的就是增加销售力量，我们公司则是通过大力发展分公司的规模来增加销售力量。今年相比去年我们增加了4个分公司，明年还会增加。发展渠道是增加销售力量的一种模式，我们发展分公司也是在增加销售力量，同时配以相应的技术服务力量。

在我们看来，增加渠道的好处是可以通过渠道的销售活动快速提高产品的知名度，而且不需要不太多的市场投入。但是一个品牌有三度，即知名度、美誉度和信任度，渠道多了，产生了更大知名度的同时，很可能会伴随巨大风险，那就是丧失美誉度和信任度。如果控制得好，所有的渠道跟你是一条心，一个策略，统一战线管理标准化做得很好，可能会产生三度合一的效果；如果做得不好，市场很可能就会失控，就会丧失美誉度，渠道之间还可能产生恶性竞争，市场可能会做烂。

因此，安世亚太会根据我们既定的方针，不断发展分公司，今后只要上规模的城市我们都会设有分公司。

后记:访谈完田总后，“能战者可言和”这句话萦绕在我的耳边很久，的确渠道发展不容乐观是一个现实，但在此恶劣的竞争中，也有发展得很好的渠道，最为关键的就是“实力”，渠道商只有从内部寻找原因，逐渐壮大自身的实力，只有如此，才是渠道发展的真谛！