跨国公司在华成功的奥秘：依赖本土经理人打拼

跨国公司在中国业务的成功，很大程度上取决于任用了中国本土的优秀经理人。

　　波士顿咨询公司的研究表明，在未来的几年中，跨国公司将会在中国面临新的挑战：如何造就大量受过良好教育、经验丰富的本土经理人，以及如何更大地发挥中国业务部门的作用，为提高公司的全球竞争力作贡献。

　　以前在中国工作的总经理的任务相当简单：把跨国公司的产品销往中国，或者利用中国的廉价劳动力，帮助总公司在中国生产产品。但现在这种情况发生了改变，波士顿咨询公司上海办事处的资深副总裁和董事林杰敏认为：跨国公司对中国业务经理人的要求正日趋复杂和多样化。

　　一方面，中国业务的经理人仍然要抓住中国不断增长的内部需求，以及应对在中国这个巨大而艰难的市场中来自中外企业竞争所带来的挑战；另一方面，他们还必须解决客户的全球流动问题。

　　“这些来自全球的各种因素正汇聚成一股强大的力量，改变中国总经理的角色和要求。”管理专家贺莫林说，“现在，中国业务的管理者必须像剧院经理或者乐队指挥那样，具备更复杂和完善的管理技能。如果你的公司是像通用电器这样的大公司，那你可以坐享你拥有的巨大资源库，找一个人做中国CEO指挥监督整个流程并不困难。但对很多公司来说，他们的中国总经理或CEO就很难面对如此高要求和复杂的变化了。”

　　倾斜中国市场

　　波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的最佳做法。调查重点从集团总部的全局角度考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。研究发现，那些处于领先地位的跨国企业至少在10个方面对中国业务采取了特殊措施：

　　1：中国业务在公司全球层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位最高职位的总裁之一。

　　2：公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是2005年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。

　　3：管理过程中不断得到来自最高层的推动。戴尔电脑的迈克尔·戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。

　　4：跨国公司愿意改变其全球运作的惯例和重点，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。

　　5：开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。

　　6：跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。

　　7：把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。

　　8：政府关系和公共关系备受关注。百事逐步建立起其政府关系，相比起省级政府，它把更多的重点放在了与中央政府的关系建设上。

　　9：中国业务的运作机构被赋予真正意义上的“附加值”角色。柯达中国公司有一项跨越6个业务领域的综合性战略。

　　10：在一些关键的职责上，中国承担起了全球或者地区性中心的任务，有时还身兼双职。耐克表示其中国公司将在准备2008年奥运会上起到越来越重要的作用。

　　波士顿咨询公司北京办事处副总裁戴维·马克（DavidMichael）说，研究的一项重大发现是：跨国公司是自上而下发展其中国业务的。“自上而下是因为如果你确实想在中国长远发展，你必须站在全球的高度重新分配资源以及调整经营活动。”马克表示，“欲使在中国的投资尽早取得成功，公司必须学会对陈规进行改变。你必须能够把更多的人才、时间和注意力放在中国，更多地考虑长期的投资，而非短期的财务回报，使中国成为公司发展的重中之重。但并非所有公司都能跨过这个门槛。”

　　另外一项重要的发现是：跨国公司成功的关键是把产业价值链引入中国，并且从长远角度发展中国业务。“仅仅有一个小小的销售队伍在这里是远远不够的。”马克解释说，“必须不断改进你的产品以适应中国市场。你还需要足够多有附加值的活动，比如研发，这样就能和本地供应商建立起更紧密的关系，让中国客户看到公司对这个市场的承诺。”

　　中国经理人挑大梁

　　外国人仍旧在中国占据了大多数跨国企业CEO以及其他高级职务。但是，越来越多的跨国公司开始任命中国人担任中高级职务。一方面是因为本地经理人具有熟悉当地语言和文化的天然优势；另外一个原因是因为外派经理人到中国产生的一系列开支太高。

　　波士顿咨询公司亚太区主席约翰·王说，一个典型的外国经理每年的底薪约为20到30万美元，每月还有1万美元的住房津贴。公司可能还会为他的孩子上当地的私立学校支付每年2至4万美元的教育费用。此外，公司每年还承担2至4万美元的交通补贴供他回国探亲。不仅如此，公司还为他支付个人所得税。王说：“在中国你可以花上比这少得多的钱找到非常出色的经理人。”

　　“跨国公司现在越来越少依靠外国人了，”沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔表示，“我发现有的公司只有一个外籍经理。有一个公司，连CFO都不是外国人。”

　　多年来，跨国公司往往派出外籍经理人前往中国工作一段时间，也许是三年，然后再把他们调走。这其实是一种非常笨拙的做法，因为当外籍经理刚刚开始积累了一定的经验，能够更好地开展工作时，他们就被调离中国。“跨国公司把中国当成了培训基地，”王说，“外籍经理确实能带来很多价值，但是每三年一换并不是最有效率的做法。然而有的公司会说，流动性对于经理人是非常重要的，而且，在很多情况下，公司为了能让他们去中国，惟一的方法就是许诺在任期结束后给他们更高更好的职务。”

　　马克认为，聪明的跨国公司已经发现了这种“一满三年就走人”做法的弊病，并且进行了相应的调整。“大的跨国公司已不再拘泥于短期更替人员的政策。他们在寻找能够逗留更长时间的人选，他们更依赖于中国本地经理人，或者那些愿意在中国工作更长时间的外国经理人。事实是，要想管理好一个企业，你不能简单地每两到三年就把人都换掉。

　　现在，外国经理人的角色日益狭窄。许多跨国公司在中国的业务已经发展得相当庞大和复杂。这就需要更多的依靠本地经理。在大多数主要的跨国公司里，外国经理人只是承担了一个特定或者相对狭窄的职责。那些刚开始在中国起步，或者仍处于探索阶段的跨国公司主要还是由外国人领导。但那些已经在中国有成熟业务的公司则明显地依赖于本地经理人。

　　本土优秀经理人供不应求

　　现在，中国本土受过良好教育，经验丰富的经理人和世界其他地方的优秀经理人相比毫不逊色，非常称职。跨国公司争夺中国人才的竞争正在愈演愈烈。

　　中国优秀的资深经理人的数量远远满足不了需求。如今，很多20到30多岁有着良好教育背景的年轻人在顶尖的大学获得商科、工科和理科学位，很多人是跨国公司一手培养出来的，有5年以下工作经验的工程或商业院校毕业生非常多。

　　也许这些年轻的经理人来得正是时候。跨国公司在中国的竞争日益激烈。10～15年前颇不情愿地来到中国的经理们可能无法应对目前的形势。跨国公司对中国业务经理的要求要比以前高很多。波士顿咨询公司亚太区主席约翰·王认为：“跨国公司的经理们10年前来到中国时，未必知道自己在做什么。但是他们可以挂上块牌子，建立一个中国公司，然后总部会说：‘你从零开始，增长了10%，干得不错啊。’而现在，销售额已经增长了很多，新的经理需要在前任的基础上继续前进，所以任务也越来越艰巨。现在看到的年轻人在更高的起点上加速前进。而在以前，人们对错误和亏损要宽容得多。”

　　对于那些跨国公司在中国的高层来说，一个主要的问题是做到高瞻远瞩和持之以恒，掌握商业周期的规律，作出正确的反应。随着中国市场的发展，它也将不可避免地遇到衰退。这种衰退甚至可能会维持一段时间，来平衡其近年来赢得世界关注的经济高速发展。这就意味着企业一方面要大刀阔斧地规划其生产能力以满足世界上最大市场的需要；另一方面，企业也要对衰退期所带来的剩余产能做好准备，使运作不受影响。

　　不管如何，中国本土的优秀经理人已成为跨国企业追寻的目标，因为这是它们维系企业在中国市场成败的最关键因素之一。